2021年是各大互联网公司组织非常密集的一年，Aauto Quicker也不例外。
6月底，Aauto faster做了一个比较低调的调整，主要涉及增长部和a站业务；9月底，Aauto Quicker明确了主站的生产和运输线路，建立了事业部制的组织架构，取代了以往的职能架构；10月底，亚图快手官宣辞去CEO职务，程接任，两位创始人调整了分工。
这一系列涉及用户和产品团队重组、事业部制改革等组织调整，被Aauto视为推动增长的关键因素。同时，从这三个关键节点来看，今年Aauto faster的结构性变化比以往任何时候都更快、更强。
那么，是什么样的驱动力触发了亚图快手的管理层做出这样的改变呢？官员如何看待和评价这些变化？组织调整对Aauto Facter的业绩有什么影响？
或许我们可以从Aauto faster的三季度财务报告和财务报告发布后的业绩会上找到一些答案。
降低成本、提高效率、加速组织结构调整及其成果
在HKEx披露的阿托快手第三季度业绩报告中，阿托快手提到了两次组织架构调整，一次是在6月底，另一次是在9月底。
6月底，Aauto Quicker打破了原有的成长型部门架构，将成长型业务整体置于统一负责人管理之下。在此之前，Aauto Facter的成长部门有四个中心，每个中心都有一个负责人。同时，Aauto快手也将A站的业务置于运营团队的统一管理之下。
9月底，Aauto Quicker正式宣布新的组织架构，以业务单元为闭环，取代之前的职能架构。aauto faster正式组建主站产运线，汇聚主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务。
在主站的生产运输线外，Aauto faster设立了电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部四大业务事业部。在中国台湾的职能部门中，包括研发部门；d、数据分析、PMO业务等。与业务密切相关的，按照强化业务闭环的方向，相应拆分为各个业务部门。
当时，Aauto Quicker认为，上述调整是为了让各项功能“有能力、有实力”，更贴近业务一线，更贴近市场。
在第三季度财务报告中，Aauto faster官员强调并肯定了结构调整对业绩的贡献。
Aauto faster第三季度财务摘要，截图自Aauto faster第三季度财务报告。
第三季度，Aauto的用户规模和收入均创下历史新高。aauto faster营收205亿元，同比增长33.4%，高于市场预期；日活跃用户3.204亿，同比增长17.9%。
财报中，快手将平均日活跃用户、平均月活跃用户，及每位日活跃用户日均使用时长，归功于6月将用户及产品团队重组。并且，快手还表示这些成果令其“备受鼓舞”
对于9月份的重要调整，Aauto faster在财务报告中表示，有效地将业务从职能结构转变为事业部结构，加强了不同业务条线的闭环，提高了效率。这使他们能够更有效地分配和调动资源，从而最终提高整体组织能力和效率。
快手在财报中以及高管业绩会上，反复以“效率”为关键词，来描述这一系列的整改，这很大程度表明了“提效”已经是当前管理层眼中的优先级。
这种“效率提升”体现在业绩上。第三季度，Aauto faster应用的日均活跃用户和月均活跃用户分别达到3.2亿和5.7亿，同比增速从2021年第二季度的11.9%和6.7%加速至17.9%和19.8%。第三季度，Aauto faster每个日活跃用户的平均日使用时间达到120分钟，同比增长35.0%。
根据财务报告，这些增长得益于团队在用户获取效率和保留率方面的进一步优化，包括深化和扩大内容、商品和服务的供应，持续改进高效的个性化推荐技术，以及
此外，在本季度，Aauto Facter的运营成本效率也有所提高。这体现在第三季度，当Aauto的总流量环比增长22%时，运营成本仅环比增长3.8%。
在财务报告发布后的业绩会上，Aauto faster首席财务官钟义奇也透露，Aauto faster在带宽效率、服务器资源部署等方面也有明确的降本增效计划，将与行业接轨。在他看来，服务器等方面的投入是前期投入，单位时间的时间和变现效率进入稳定状态后，预计运营成本收入比将大幅下降。
# #长期“DAU增长单一DAU实现效率”驱动
随着短视频产业的发展进入了一个新的阶段，各平台的用户增长的策略，也已经趋向于更多原生的差异化供给和运营
三季度以来，Aauto faster也加强了内容与社区运营增长的结合。
在9月份的调整中，6月份改革的理念得到加强。
快手把运营团队并入了增长和产品团队，通过更
多内容、运营等原生方式，与增长和产品配合，拉动用户活跃度和参与度，提高原生化增长方式的贡献。在业绩会上，程一笑透露，6月底快手内部将增长和产品部门的合并，对留存率的优化效果比较显著。这主要体现在，快手打通了用户数据和产品数据，优化了推荐内容的精准度和关联性、以及用户体验。这使得快手应用内，DAU的次日、7日和30日留存率都取得了提升。
在拉新方面的投入，快手进行了进一步梳理和调整。他们更加体系化和精细化评估了各个渠道的获客效率，主动淘汰了部分低效的渠道，并尝试了一些新的增长渠道和方式。通过留存率和获客渠道的优化，快手单用户的CAC（Customer
Acquisition Cost，用户获取成本）环比二季度也有了改善。
在维系侧，快手对补贴策略进行了更精细化的管理。调整主要针对于不同用户群体，推出差异化的激励策略，效果明显，单DAU日均维系成本，三季度内也在逐月下降。
9月底进行事业部架构改组之后，加上今年以来的强化管报管理，分到具体的业务线后，快手管理层发现，这能够更清晰地看到各业务线的收支情况 。
快手三季度主营业务营收状况，截图来自快手三季度财报
商业变现上，程一笑认为，长期来看，是DAU增长+单DAU变现效率的双重增长驱动。目前，快手的单DAU收入增长还有很大的空间。随着相对高毛利的广告和电商收入占比在快手上逐年提升，长期毛利率也存在着显著的增长空间。
同时，从国内业务的营销支出来看，快手将通过提升拉新和维系的效率以及留存率，还有更精细化的运营管理，来降低单DAU的维系成本。随着单DAU收入上涨，营销支出占收入比例相应下降。这也是快手明年业务规划的重要目标之一。
在海外市场，快手团队的重点工作也从用户增长，调整为打造产品、内容、算法的正向飞轮，夯实现有用户的质量和粘性，并为未来更广阔的海外市场拓展累积经验。
快手海外市场策略也随之调整，市场上更聚焦于重点区域的发展，提升单一市场的效率。对一些低回报率的市场，已经大幅减少了投放。
总体而言，无论是在国内熟悉的战场坚持不懈，还是海外积极开启新的大航海时代，从快手三季度业绩报告中披露的信息，以及业绩会上高管复盘思考中，可以看出，快手已经清晰地意识到互联网行业的市场格局的变化，并且，管理层非常果断、坚决地拥抱变化。
或许正如程一笑在业绩会上预期的那样，短视频在国内长期的DAU规模，有机会增长达到11亿，并且短视频、直播可广泛地赋能或应用于民生、知识分享、电商、本地生活等各个产业，成为广泛应用的社会基础设施，总流量也会有继续增长的潜力。
更坚定看好主赛道，更明确主站产业线路，经过这些年的探索，快手管理层更加明白了自己的优势是什么，以及接下来前进的方向在哪里。这种“集中优势兵力”的打法，听上去似乎不新奇，但对于一家组织架构庞杂，且业务已经占据市场龙头地位的大厂来说，还是需要一定的眼光、魄力和执行力。（本文首发钛媒体APP，作者｜李程程）
