据媒体报道，1月12日，平安银行首次超越邮储银行，1月15日，招商银行首次超越建设银行。由于实际计算误差，招商银行市值与建设银行相差3000亿元，但差距一直在缩小。
如果说这前两次超额主要是受资本市场短期波动和计算“乌龙”的影响，那么从去年三季度开始，招商银行市值不断超越中国银行和农业银行，平安银行市值超越交通银行，则反映了全国银行业市场竞争的新格局。
优质股份制银行市值超过国有银行。为什么呢？用什么？
这种模式的关键原因不是市场价值管理，也不是产品和服务创新。否则无法解释四年前陷入管理动荡和不良贷款困境的平安银行市值连续超越交通银行和邮储银行。产品和服务只是表象。信用卡和“新首贷”不是平安银行市值超越的关键，葵花、白金卡也不是招商银行市值超越的关键。在产品和服务同质化竞争的银行业，成功的原因在于更深层次：战略和激励。
# # # #一、策略：
1、平安银行的战略聚焦和执行
2016年底管理团队重组后，谢永林董事长迅速组织团队研究提出“科技引领、零售突破、做精为公”三大战略原则。科技引领是指坚持以科技创新全方位重塑银行体系，努力以全新的科技手段为用户提供高效便捷的服务；零售突破是指在智能零售银行转型中争取根本性突破，更好地满足多元化金融需求；为公司做精是指通过精心选择行业、精耕细作培育客户、精细匹配产品、精细控制风险，打造出一家优秀的公司银行。
聚焦是十二字方针的显著特征，三大战略方针因此被称为银行业最简单明了的战略选择。与简洁策略相对应的，是1-2-3-4落地更清晰的实施路径，即以信用卡为先锋，提升大数据和账户两大能力，打造以“SAT智能主账户”为核心的智能化、移动化、专业化零售银行。业务聚焦零售，零售聚焦贷款，贷款聚焦三大高收益产品：信用卡、信义贷款、汽车金融。2020年三季度末，个人贷款余额1.5万亿元，不良率1.3%，贷款收益率高达6.9%，是同期LPR的1.7倍，其中信用卡余额5200万元，新增贷款余额1400亿元，汽车融资2248亿元，成为国内最大的汽车贷款银行。自2019年上半年以来，平安银行已超越工商银行、建设银行，成为中国第二大信用卡交易银行。专注于战略以达到预期的结果。
执行是平安银行战略成功的关键。
实施的“1”“一把尖刀”信用卡已捅倒四大行，2019年上半年以来交易量连续超过工农建。将重心从战略转向产品后，平安银行将战略解码到一线员工能够理解和执行的行动层面。为适应业务发展的需要，在组织结构和资源投入上采取了有力措施。2017年，平安银行零售团队引进2000人，其中技术人才近1000人，迅速组建了2100人的零售专属IT团队，并成立了独立的零售CIO。配合零售战略，2017年企业贷款余额减少近千亿元。业内人士都知道，当存在大量潜在风险资产时，降低企业贷款余额会遇到很大的压力和挑战。坚决减少企业贷款也显示出平安银行强大的战略执行力。
2、招商银行战略洞察与坚持
如果平安银行市值的快速增长得益于战略
洞察商业机会是战略规划的起点。基于对未来趋势和机会的洞察设定业务方向和目标，调整资源配置以建立竞争力，是战略规划的本质。基于对人口趋势和个人财富增长机会的洞察，招商银行于2004年提出了基于未来的零售优先战略。当时的口号是“不做生意，现在就没有饭吃，不做零售，以后就没有饭吃”。2009年个人活期存款占比达到56%，是中信银行、上海浦东发展银行、中国民生银行的两倍，形成了持续至今的低成本资金优势。
坚持招商银行的战略是成功的关键。2014年田惠宇接任马魏华总裁后提出的“一体两翼”战略，是零售优先战略的延续和强化，也形成了零售业务领先国内银行业的竞争优势。2017年后，招商银行逐渐将标杆竞争对手从商业银行瞄准到擅长客户体验和场景流量的新兴互联网金融公司，将两大app作为全行零售业务运营的核心。
和平安银行一样，战略重点和战略实施也是招商银行战略管理的特点。以一体两翼为例，百佳银行的零售业务聚焦财富管理、小额信贷、消费金融三大领域。公司金融作为一家专业银行，专注于四个领域：现金管理、供应链金融、跨境金融和并购；金融。银行间金融作为精品银行，聚焦两大领域：大资产管理和金融市场。
另一方面，市值已经被平安银行、招商银行超越的大银行，近年来在战略规划和实施上并没有太多亮点。除了中国建设银行的几次行动，大银行的战略动向很少受到行业和社会的关注。虽然各大银行都有中长期战略规划，每年都会举办战略研讨会，但很明显，在战略重点和战略实施方面，他们还不够强，或者什么都想要，或者有洞察和目标，但没有有效的业务举措和管控机制，或者战略以董事长和行长的报告结束，一线员工感受不到，还没有形成有效的客户洞察-战略选择-资源重点-实施-反馈调整的完整战略管理机制。
二、激励
以管理领域的“杨三角”著称的教授，除了组织能力三角之外，还提到了一个公式：企业成功=战略激励。平安招商银行的市场超越得益于其激励机制设计，尤其是管理层的选择和激励。
1、管理层激励：基于委托代理关系的制度设计
>高管选聘
平安银行高管由平安集团市场化选聘，招商银行高管由招商局集团市场化选聘。
市场化选聘的实质是根据战略意图和业务需要选聘高管，而不是论资排辈。一个典型的例子是平安银行行长特别助理蔡新发先生，加入前没有金融业工作经历，加入平安银行后负责零售战略落地，做出来业界瞩目的业绩。
市场化选聘的高管，首先对银行绩效负责，做不好会被淘汰；其次对个人职场声誉负责，做不好自己的市场价值会显著下降。大行由组织选拔任命的高管，首先组织负责，其次对银行绩效负责，基本不用考虑市场声誉和市场价值，得到组织认可，业绩平平也可以在组织内调动甚至晋升。
股权激励
现代银行治理架构下，激励的关键着力点高管层与股东的委托代理关系。基于股东价值增长的股权激励机制，是管理层激励的关键，高管层分享股东权益增值是股权激励的核心。
招商银行2007年、2008年分别实施了第一期和第二期层基于H股的股权激励计划，授予9位高管十年期股票增值权，行权“窗口期”内，高管人员可以一次或分次行使已经生效的股票增值权。监管层限制银行股权激励计划后，招商银行转而采用限额内二级市场购股持股补贴方式，继续保持高管层等关键员工分享股东权益增值的激励机制。受监管层对银行股权激励计划的限制，平安银行没有股权激励计划，但银行高管作为平安集团O类干部，可以参与集团和子公司股权激励，激励力度与主要银行业绩挂钩。
笔者在某大行工作期间，曾负责高管层等关键员工股权激励计划的设计和报批，遗憾的是，董事会审议批准的股权激励计划，在股东大会前无限期搁置。
薪酬激励
股权激励外，平安银行、招商银行高管薪酬采用市场化模式，薪酬标准领先市场。从年报披露的数据看，2019年薪酬位居前两位的银行高管是平安银行行长胡跃飞和招商银行行长田惠宇。大行行长薪酬均不足百万，居于行业四分位以下。
2、员工激励：基于成长与分享的企业文化
管理层激励外，组织能力的关键是员工激励，包括银行薪酬总额决定机制，员工薪酬制度，员工职业发展和淘汰机制。
（1）薪酬
从年报披露的数据看，2019年人均薪酬位居前两位的也是平安银行和招商银行。比薪酬水平更重要的，是薪酬总量确定机制，据说招商银行薪酬总量以当年营业收入的一定比例核定，这种机制的核心是员工权益优先，员工收入随银行收同步增长，是相对刚性的，利润和费用的平衡，短期和中长期费用的统筹，可以通过调整年度业务费用和利润额度来实现。
比薪酬总量机制更重要的，是薪酬分配制度。平安银行、招商银行都实施市场化公司化的员工薪酬制度，个人固定薪酬标准以岗位价值和履职能力为基础核定，浮动薪酬根据业绩贡献确定，并根据外部劳动力价格和人才竞争情况调整关键岗位的薪酬标准。
形成鲜明对比的是，除一线员工外，大行员工薪酬标准基本上根据职务层级和资历确定，股改上市时引入的岗位和业绩管理都没有很好地落地实施。除一线员工和分支行管理层外，总分行部门间和部门内部由于岗位界定和业绩标准不清晰，“高水平大锅饭”形象普遍存在，这是近两年骨干员工流失加剧的重要原因。
（2）成长与淘汰
薪酬以外，员工最关注的是能力提升和职业发展机会。学贯中西的管理学者肖知兴教授曾经提出以“共享”为核心的现代公司激励机制：财富共享+能力共享+价值观共享。
能力共享在发挥个人能力自我实现带来的成就感以外，还包括工作中的能力进步和职务晋升带来的成就感。后者主要来源于有挑战性的工作和以能力为核心的晋升制度设计。招商银行平安银行的战略洞察、战略抉择和战略执行，为员工能力提升提供了应对挑战提升能力的环境和机会。
从心理学的角度看，比“优者胜”更重要的是“劣者汰”，人是社会动物，关心自己得失也关心身边人得失。业内经常关注招商银行平安银行的业绩产品和服务，而没有关注驱动业绩和服务的激励约束机制。虽然力度和方法不同，平安银行招商银行都借鉴美国GE公司经验，采用271或361绩效等级强制分布制度，绩效考核排名靠前的员工得到职务晋升薪酬晋升和培训发展机会，排名后10%的员工不仅拿不到目标奖金或拿不到奖金，也没有晋升发展机会，被调整岗位或解除劳动合同。强制分布不仅在业务人员中实施，分行行长和总行部门总经理也在各自的分组中实施。
强制分布是一种有效但有争议的制度，实施中会遇到各种各样的困难和矛盾，如总行前中后台部门总经理职责不同如何比较排名。重要的不是方法工具，而是视野和魄力。坚持实施优胜劣汰的绩效管理和人员管理制度，反映了这两家银行管理层的管理魄力和战略执行力。
银行业最显著的特征就是产品服务的同质化，全国性银行在牌照资源，资金渠道，人才获取方面没有显著差异，绩效差异的关键是以战略和激励为核心的管理能力。尤其是基于居民行为和行业趋势的战略洞察和执行能力，以及基于人性的激励相容的组织能力。上周平安银行市值被邮储银行反超，下周招商银行市值也可能被建设银行反超，但股份制银行挑战六大行的趋势可能无法逆转。
平安银行和招商银行对大行的市值超越，对各大银行正在研究制定的“十四五”战略规划，具有对标和借鉴意义。其实，本文提到的战略管理和人才激励方面的方法和工具，都不是新东西，关键在于杰克韦尔奇在GE公司成功实施六西格玛管理后说的一句话，“你们知道了，但是我们做到了”。
（作者侯本旗， 系亚太未来金融研究院）
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