尽管罐子和坑填满了
这确实是我们项目经理的必备技能。
但是在实际工作中，
项目经理扮演了什么角色？
如何才能把这些角色演好？
让我们详细谈谈今天的文章。
项目经理的核心职能是什么？
以下文本
作者：阿江
_项目经理背锅原因分析 _
学过PMP的小伙伴都知道，项目经理是项目管理领域的专用名词，是负责具体项目的主要人。他必须从0到1完成项目的整体规划、计划、实施和交付。乍一看，定位似乎很明确，但由于以下原因，项目经理在项目中经常落后：
01 跨职能部门协作难度大
从“上帝”的角度来看，事各公司的环境因素和组织流程资产完全不同，公司的核心目的是利用有限的资源获取最大的利益。因为目标一致，资源有限，导致一个很现实的问题：项目必须跨职能部门协同！任何项目，从商机探索到成功交付，都需要市场部、销售部、研发部的通力合作；d部门、交付部门、采购部门、售后服务部门，所有环节都必不可少，绝对没有单一的决策场景(大部分都是讨论协调的结果)。
但矛盾的是，不同部门对具体项目的“认知”不同，介入的力度不同，不同环节的需求也不同，因此项目的变量相对较大，项目经理往往会遇到难以推进的情况。
02资源限制
一个项目的实施过程，3月份可以少则5个月，长则一两年，所以有限的资源(人's实力、物力财力)永远不可能被某个项目持续持有，需要不断进入和释放，才能完成资源循环。
对于项目经理来说，可以调用和申请的资源是非常有限的，决策往往是有限的，因为资源限制.平衡资源是对能力的考验。如果你不小心，你可能不得不回到锅里。
03职责不明
基于以上两点，项目环境处于动态变化中，资源不确定，人员工不确定，关键利益相关方需求不确定.在这样一个动态变化的场景中，如果没有把细节考虑到位，很容易返工。返工就是填坑，自然有人's背锅。
_项目经理的核心职责 _
从项目交付的角度来看，项目交付绝对是项目经理的首要责任。但从职业发展和责任安全的角度来看，项目经理的首要任务是“避免背黑锅”，防止自己因为事的一些不必要的责任(推诿扯皮、权责不清)而处于被动地位，而本该花在交付上的心思反而被占用浪费了。
基于这两个考虑，我们来考虑一下有哪些原则可以借鉴，让项目经理在完成交付的同时，避免负担，让已经困难的项目经理的生活尽可能舒适。
在研究战略之前，我们必须回到项目经理的核心职能。正如我们之前提到的，项目经理的核心职能无非是以下三点：
人
代号人,人和人.
人将永远是项目交付的核心因素。任何从0(逻辑思维)到1(实现和交付)的项目都需要投入项目成员的智慧和精力。因此，一旦被任命为项目经理，就必须完成以下三项事:
(1)人:法典
可以找人进行项目的初始化和启动。合同签订后，项目经理需要建立一个专门负责这个项目的交付团队。在起步阶段，最重要的是人,和人能够率先发力。公司里有很多人，找到自己的团队真的是对事's能力的极大考验。
(2)使用人:
有了初始化团队，项目工作开始持续运行，那么每个人应该如何对待事?如何保证各司其职，最大化协同效率是项目经理必须面对的问题。
地方
以必须在两个方面下功夫：* 一是要明确项目需要那些人，需要什么能力 （组织技能树） ；
* 二是项目组哪些人有这些能力（隐性或者显性），要把有潜在能力的人调动起来。
（3）管人：
用人的反面即是管人，为了保障大家能按期、有序、又能最大化地发挥主观能动性，项目经理要宣贯与人员有关的各类决策：项目交付需要遵循的原则、需要遵守的规范；哪些事情应该做，要怎么做；哪些事情不能做，做了会有怎样的后果能。关键信息要清晰、必达，关键人员理解一致，项目才有可能正确交付。
事
拆业务、定规则、量结果
项目的核心是利用人员的能力将事情捋顺、完成，最终移交给客户方，所以对事物的管理也是十分关键。
（1）拆业务： 通过业务拆解，明确项目各项业务内容，完成对项目的完备性拆分，将目标转化为工作包，并制定具体人员完成。
（2）定规则： 项目想要交付，各项资源必须协调一致、按同样的频率、节奏、基调共同配合、努力，因此一定要遵守规则。
规则一般分为两方面：
* 一是显性规则 ，即通过管理办法、制度规范、流程图、手续文件等支撑的规则；
* 二是隐性规则 ，即由于各项目组特殊的事业环境因素和组织过程资产而产生的特定规则，有需要予以识别并宣贯。
（3）量结果 ：对于项目交付成果，应尽可能量化，保障信息互通、理解一致，减少误差。
钱
赚钱、花钱
如果要评定一个项目是否真的“成功”，财务一定是一个最具话语权的视角。工作完成的再好，客户满意度再高，年底结算入不敷出，审计上充满高危项点，也会对项目工作和辛苦努力打折扣。
为了避免“交付不保”，在项目过程中要重点关注：
（1）赚钱：
定期完成项目交付测算，按合同付款情况定期进行确认（工作量签字、确认），到付款时间一定按时提交付款申请，保持与客户良好的关系，不因主观因素导致付款障碍。
（2）花钱： 认真制定项目预算，分门别类整理项目涉及的采购，形成正确的付款计划（给分包方、供货方），并检测财务健康情况，及时反馈、纠偏。
相信做到以上事项，项目经理就已经能够独当一面，在项目上有一定话语权，也能够避免大多数的坑和锅。
但为了以防万一， 还是有几个额外的注意事项：
_ ▍注意事项 ▍_
01 以结果为导向，打破思维壁垒。
大家都说研发人员有壁垒，那是由于长期写代码，精通逻辑世界的语言导致的，但宏观来看，任何一个岗位，都有自己的方法论和规则，过度遵循都会有壁垒，一定不能被过去的经验所限制，立足于当下，结合实际情况，重新判断，做出更好的决策。
02 加强风险意识，提升接受能力。
项目场景复杂多变，与人打交道更是变幻莫测，没有什么是确定的，没有什么是一定会发生或一定不会发生的。思考问题一定要有风险意识，话不能说的太满，掌握好一个合适的度，灵活调整，进可攻、退可守，哪怕真的遇到意料之外的情况，也能及时纠偏，冷静分析。
03 固化常规工作，留出变更空间。
制定规则不是目的，是让不同角色的人员更好配合的手段。对于常规性工作，可以通过规则进行固化，减少磨合时间，加强配合；但规则并不能贯穿任何角落，一定要留出变更空间，为潜在的能量留出可以发挥的余地。
以上就是项目经理的角色定位的一点分析，大家还有其他想法的，可以留言给我们一起讨论！
-THE END-
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