编辑导语：项目上线需要考虑很多因素。即使经过精心策划，项目推进过程中随时会遇到各种问题。因此，产品经理经常面临项目延期，无法上线的情况。基于此，产品经理应该做些什么来确保项目按时上线？
前言：我相信很多产品专业的学生或多或少都有过这样的经历：通常他们没有听说过任何项目延迟的风险，但他们直到计划时间才提出测试.审查期间没有争论，在提出测试后，他们发现开发的功能不是他们想要的.经过所有的努力，他们终于把这个项目上线了，但是发现结果并没有达到预期.最后，他们不能从查看自己的绩效自我评估表开始.
大部分公司都没有设置专职的项目经理岗位，但现在大部分任务都需要以项目制的形式进行。
因此，产品经理的任务不仅仅是完成产品规划，还要承担项目管理，跟进项目进度，必要时协调争取研发；资源和解决冲突，以确保项目按时完成。但毕竟我们不是专业的项目经理。我们应该做些什么来确保项目按时上线？
# 1.浅谈项目管理
项目管理不仅仅是监督项目开始后的开发和实施，还有监督QA做测试。
根据项目管理作为管理的一个分支的定义，项目管理是指
“在项目活动中使用专业知识、技能、工具和方法，使项目在有限资源下达到或超过既定需求和期望的过程”。
简而言之，就是知道如何在复杂多变的环境中做好工作，这样才能最终达到目的。根据PMP(项目管理专业人员资格认证)的知识体系，项目管理的全过程分为5个过程组、10个知识领域和49个过程活动。
PMP总结的项目管理知识领域(图片来源网络)
PMP的知识体系虽然很成熟，但如果只是机械复制，还是会水土不服的。所以需要结合实际情况，取其精华为己所用，最终内化为自己的项目管理方法论。
就国内的情况来看，大多数公司一般都比较适合敏捷项目管理的方法。内容分享也是我基于敏捷思维的项目管理实践经验：我们可以将一个项目自始至终分为三个阶段：启动阶段、实施阶段和收尾阶段，然后对每个阶段的关键问题进行梳理，从而形成以下三个阶段的项目管理：
项目管理的三个阶段
#二。启动阶段
两个关键点：完成产品规划，召开需求评审会议。
## 1.产品的规划
一个好的产品计划需要以下要素：
1）清晰的项目背景和价值阐述
知道自己为什么要做，完成这个项目能带来什么价值(比如提高转化率、留存率、活跃度、续费率等。).充分的需求分析(不走弯路)、有竞争力的产品研究(取长补短)、初步的价值验证(MVP价值验证)可以在确定方向后通过调研尝试。
2）明确的项目目标
目标应该按照smart原则来设定，即我们应该完成多少时间(明确期限)，应该完成什么任务(具体)，应该达到什么效果(可衡量，应该设定数据指标)，这会对我们的整体业务目标(绩效相关性)做出什么贡献，这个目标可以通过我们的努力来实现(可实现)。
3）完整的PRD文档，需包含
*明确的需求范围；
*明确的质量标准：一般性能(页面打开速度、内容加载速度等。)，极致性能(最大并发)，交互体验，易用性等。
*可读性和易用性：珠三角的目标是明确要求，让开发和阅读变得容易。现在流行原型PRD的交付方式，我也喜欢在原型/交互稿中加入详细的功能/交互说明，布局固定，比如左图、右图或者上图，方便研发和阅读。
不要过分追求原型的美感和酷炫的动态效果。产品经理要注意需求的完备性和表达的清晰性，但有时候一个简单的交互效果比一个长的文字描述要高效得多，恰到好处。
## 2.需求审查会议
召开需求评审会议的目的不仅仅是评审需求。成功的需求评审会议需要实现以下目标：
1）对齐目标，明确需求
确保参与者就项目目标达成一致，并充分审查需求，尽可能暴露潜在的问题或风险，如有争议及时记录并解决问题。
2）评估排期，获得承诺
定义项目参与者和每个环节所需的时间(如交互、视觉、开发、测试需要多少时间)，完成排班或确定最终上线时间，获得项目成员的承诺。
在项目启动阶段，明确项目目标，完成产品规划并通过需求评审，同时推进项目。
暴露的问题与风险制定好风险预案。前期做好充分的规划，项目就已经成功了一半。# 三、实施阶段
两大重点：进度管理与风险控制。
## 1、项目进度管理
1）项目排期表――计划为纲
在启动阶段的需求评审会结束后，任务分工以及各环节排期得以明确，并就此出具项目排期表，各个时间节点即可作为项目过程中的里程碑。在项目过程中按时完成一个个里程碑，基本就能保证项目按时上线。
项目排期表需遵循前粗后细原则
2）任务进度表――拆分任务，监控任务进度
如果项目规模较大，需要对具体任务进行再拆分。
如交互稿和视觉稿需要在哪几个时间点交付，开发任务也需要拆分成更小的单元。按照敏捷开发的方法，每一个开发任务单元需要保持在0.5天或1天，只有拆分到足够细，才有利于后续项目进度的跟踪，保证开发进度就是实际的项目进度。
举例而言，假设开发任务拆分不到位，比如一条任务规划了5天时间，那就很有可能出现任务评估不准的情况，或者5天内的进度不可控，最终导致任务无法按时完成。
完成任务拆分，并制定任务进度表后，即可按天来跟进每条任务的完成情况，以此确保项目按计划推进。
任务拆分需尽量细致
3）每日站会――暴露问题与风险
在项目进展过程中，可以每天定时召集项目组成员开展站会讨论。时间可以是一天开始工作之前，也可以是一天完成工作之后，我个人通常会选择在开始一天的工作之前，站会主要是同步昨日工作进度与今日工作计划。
注意站会时间不宜过长，在项目成员不多的情况下最好控制在10分钟内（之所以是站会，因为是个短会，不需要特地寻找会议室，且事实证明站着开效率更高~）。
站会的目的是暴露问题及风险，因此每个人的发言重点应该放在目前遇到的问题或潜在风险上，最后由产品负责检查任务进度表是否正常更新即可。
如果在站会上有成员提出问题或风险，应当先行记录，散会后再由相关人员跟进解决，避免在会上讨论占用团队成员过多时间，产品经理则需负责跟进问题解决进度。
站会要注意效率，关注问题与风险
## 2、项目风险管理
1）提前规避项目风险
所谓项目风险，往往是指项目无法按计划如期上线，项目风险需要提前预防：在启动阶段提前预设、识别可能的风险，可以查阅以往类似项目的总结文档、可以邀请有经验的专家参与需求评审会等（站在巨人肩膀，规避已知的已知风险），并准备相应风险预案（如预留人手、预留buffer
time）。
在项目实施过程中新增风险往往是有“兆头”的，比如项目组成员在每日站会上提出的问题，当小问题没有得到及时解决越积越多，最后就会演化为项目延期风险，所以一定要重视和及时及时处理实施过程中暴露出来的问题。
2）发生风险、如何解决？
制约项目成功的4个主要因素有：范围、成本、时间、质量，其中项目质量不可妥协，质量是底线，那么从范围、时间、成本角度考虑，可能的风险应对措施包括：砍掉一些非必须功能（调整需求范围）、增加人手（加大成本投入）、或者向项目负责人申请延期（延长项目时间）。
## 3、在执行过程中的注意点
质量是底线，沟通是法宝。
与人沟通是门技术活，不是说和别人说话很难，而是充分表达自身观点，充分理解对方主张，在双方知识体系、认知、立场、诉求各有不同的情况下达成一致。很重要的几点：换位思考、价值驱动、目标导向（不做展开）。
# 四、收尾阶段
项目收尾阶段除了项目发布上线，还需要对项目进行整体的复盘总结。一次好的项目复盘不仅可以沉淀项目文档，还能帮助团队的每个人从项目中总结收获，有利于个人成长。
作为产品经理需要养成及时复盘的习惯，并带领团队成员一起复盘、总结、反思、沉淀：
* 回顾目标是否达成――用数据说话。
* 过程中收获了什么经验？――扬长。
* 过程中得到了什么教训？――避短。
完成复盘，沉淀文档，形成项目知识库――接口文档、产品规则说明、产品参数整理、经验积累――以此来提升下一次项目的质量，在项目管理上也能发挥复利效应。
有些人仅仅把项目当成完成工作绩效的任务，而有些人就会把项目看作是实现自身价值和提升能力的双重机会，久而久之，这种差异带来的差距也会越来越大，希望大家都能把握并享受到工作中的“复利效应”。
# 五、最后
总结一下：在项目启动阶段的重点是做计划，计划为纲，包括产品策划、提前识别风险、完成需求评审会，得出项目排期表。
在项目实施阶段的重点是监控进度，监控进度有几个工具：项目排期表、任务进度表、每日站会，而且项目计划需要在实施阶段根据实际情况动态调整（如需求变动、未知风险发生甚至目标变化等）；完成项目上线不是项目的终点，在收尾阶段的重点应是复盘总结，沉淀项目经验教训，为后续项目沉淀经验资产。
项目管理就是如何在复杂多变的环境中做好一件事，一切皆项目，一切皆可项目化管理，与君共勉。
本文由 @Dikky_产品小陈 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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