这篇文章最初是由36氪企服点评.的专家桑文锋,创作的
厕神数据公司创始人兼首席执行官桑文锋:畅销书《数据驱动：从方法到实践》的作者，湖滨大学五年级学生。
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过去的20年是消费互联网的20年。大量伟大的To C产品孕育而生，产品经理的职位也随之诞生。如何做To C
产品方面，线上体验已经非常丰富，并且有很多优秀的产品经理。对比国内外To C和To B市场，我们会发现国内To B市场差距大，机会大。
但是如何打造To B产品，相关的内容和案例还不够丰富。毕竟阶段还处于初期，还是围绕项目体系或者标准化和Cloud。
还是私有化部署来讨论。一个巨大的市场必须有各种各样的模式，每种模式都有自己的成功之处。在过去的四年里，厕神自成立以来一直坚持产品化的理念，以服务成千上万的付费客户。进展如何？
对于B产品化，我有一点经验和大家分享。
# #一、To C 和 To B 产品的不同
这两种产品在客户群体规模,交付模式和需求收集模式.有很大的不同
*客户群体规模
To C产品的一般用户规模大，客户数百万。这些产品有什么问题会通过数据分析很快发现。敬乙
可能只有几百个甚至几十个客户，每个客户的用户数量也不会太高，这就使得仅仅靠数据分析很难做出科学的评价。毕竟样本数量太少。
*交付模式
在交付模式, To C上，产品一发布就交付。App一投入应用市场，用户就会立即开始使用。敬乙
一般来说，产品功能的发布到产品在客户场景中的价值之间的时间相对较长。当然，一些SaaS产品可以通过在线更新更接近To C。
产品。但在中国，大量客户处于相对早期阶段，专业化程度不够高。如果没有相应的送货服务，客户就不会真正使用。如果是私有化部署的场景，这个问题会更严重。这种交付周期的拉长，直接导致发布功能无法及时得到有效反馈进行迭代闭环的问题。
*需求收集模式
其实，在需求收集模式, To B产品有它的优势。客户的需求将被直接准确地反馈。客户想要什么功能，只要你做出来，就会直接告诉你。和到C
产品，你可能收到的反馈是用户骂你产品不好，体验差，但你还是不明白用户面临的问题是什么。从这个角度来看，我认为To C产品更强调创新，而to B。
产品更强调效率。
除了以上三个区别，还有两个很大的区别。
一是 To C 产品的可用性到商业化是可以完全分离的。,只要你做出一个用户喜欢的产品，并爆发式地获取大量用户，就有VC。
愿意投资，可以通过烧钱的方式到达垄断市场，再进一步考虑商业化的方式。想不清楚就放点广告。敬乙
产品不一样。如果做了一个只有用不赚钱的产品，以后收藏起来可能不太容易，加一些广告是不可能盈利的。另一方面，好的一面是，只要产品有用，顾客一般都愿意付费。因为客户不仅需要产品，更需要服务带来的安全。
二是 To C 产品的规模化扩张一般没有人力和产品本身的限制，只要加服务器和带宽，就可以支撑更大量级的用户。对乙
从服务几十个客户到服务几千个客户，所需的能力可能有根本的不同。早期，对于一些客户来说，创始人和核心成员可以获得客户的获取和服务，但如果客户规模进一步扩大，这些核心成员将无法分享他们的能量，而扩大足够有效的员工是非常具有挑战性的。
# #二、To B 产品打造的三个阶段
结合这些差异和我们自己的经验，我把To B产品的制造分为三个阶段：可用、可销售和大规模。
（一）可用
可用产品旨在在客户场景中发挥实用价值。如果开发了几个函数，但这些函数是伪需求，那就一文不值了。
我接触了大量的企业家和朋友，最终证明需求假说是不成立的。很多人把Demo当成可用产品，这是不对的，Demo。
只能扩大想象，却不能发挥实用价值。如何创造一个好用的产品，我同意《精益创业》的概念，我想做一个MVP（Minimum Viable.
产品，最小可用产品)，以验证价值假设和商业假设。
以我们自己为例，2015年
年最早设计时，我们规划了 11个功能，预计花四个半月的时间，能够推出第一版。但我想这样憋大招太危险了，拿的天使投资也就够花一年，要尽快做验证。于是我们筛选了三个功能事件分析、漏斗分析、留存分析，计划一个半月推出
0.1 版。等到一个月时，团队的压力很大，我和他们商量是不是要再砍掉一个功能，我们不要因为赶工，最后做成了个 Demo。好在团队抗住了，我们按期拿出了
0.1 版，去找一些种子客户去做沟通。大家对我们产品交互的灵活、实时性很满意，但明确指出我们缺少报表功能。
在产品设计之初，我们想我们要做下一代的数据分析系统，要和过去说再见，像报表这样的过时的东西，我们就不打算要了，没想到客户不这么想。等我从客户那里回来后给团队说，接下来一个月，我们就只做一个报表概览的功能，其他都不做，要包括
Web 版和手机浏览器适配版。一个月后 0.2 版出来了，我们又拿给这些种子客户去看，他们开始问我们打算怎么收费，我知道我们这是一个可用的东西了。
MVP
妙就妙在让你集中精力把最核心的价值流程走通，其它的周边都忽略。资源毕竟是有限的，尤其是在初期，我们需要用最小的成本最小的时间周期去做出尝试，行或者不行，及时得到反馈。就拿
AirBnB 来说，他们最早的 MVP
就是建了个网页，在上面放了段描述和照片，如果需要预订床位，就发邮件。虽然这个产品非常简陋，但它可以实现核心功能，做出快速验证。
MVP 不是 Demo，更不是一个不可独立使用的组件，它更像是你造出汽车前的滑板。虽然简陋，但却实现了你要从 A 到 B
地的目的。通过后续的迭代，从滑板到自行车、到摩托车、再到汽车。
### （二）可卖
一款产品能做出来到卖出去，这中间还有个跨度。
在我们自己产品推出之前，我们也有两个合同，但那两个合同完全是咨询项目，是靠我们的专业技能换来的，并不是靠产品挣来的。等 0.2
版产品出来后，有位也出来创业的前同事朋友找到我，聊了聊他们的需求，发现很匹配。问我怎么收费，我说一年 20 万，他说太贵了，一共才融 500
万怎么可能花这么多买数据工具，我说你打算给多少，他说 5000
块，我说成交。就这样，我们在国庆前拿到了第一笔产品付款。之后逐步完善了收费模式，基本采用了按照客户接入数据规模分阶梯定价的方式，不限制客户的使用人数。
对于一个产品到底如何定价，这是门学问，我相信核心取决于能给客户带来的价值，而不是成本。有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客户愿意为此付出的价钱是远低于成本的。就像现在一辆实验中的无人驾驶汽车，光成本都要
200 万，可用户可能只愿意花 50 万购买。还有一个因素是竞争，如果竞争激烈，对于客户来说可做的选择变多，对你的依赖性降低，自然就有了更好的议价能力。
许多人把可用和可卖混在一起，可用还没做好，就想卖出去。这样即使卖出去了，客户不能很好的使用出价值来，只会收获负面口碑。在 To C
产品里，提前卖出去叫期货营销，像提前预定、众筹等。在 To B
产品里，一般是出于客户对你的信任，提前购买了期货。这些期货有可能交付不了，也有可能到后面不是自己产品化想做的，变成定制化开发模式。我们在最早推出产品时，自然没有卖期货的条件。但之后因为有了一批客户，所以在打造新品时，也犯了想要提前卖出去的错误，还好及时做了调整，让新产品有节奏的进行迭代。
### （三）规模化
To B
产品能卖出去，不代表可以规模化的卖出去。最早买你产品的可能是关系户，也可能是《跨越鸿沟》里提到的创新者，他们愿意尝试新东西。可从早期的几个客户扩展到更大规模的客户，就需要考虑组织能力、客户群需求差异等问题。
在组织能力上，首先要考虑的就是组建销售团队。神策最早的一批客户，主要是我和合伙人跑客户拿下来，接下来的一年我们定了 300 个客户 1500
万营收的目标，这靠我们两个无论如何也实现不了的，必须要组建销售团队。
开始的时候我想的比较理想化，招一批 IBM、Oracle 出来有技术背景的销售，每人每年拿下 20
个客户就可以。结果发现完全招不过来，谁会看上我们这样的小技术创业公司。后来经朋友介绍，招了销售总监。他入职的第一天我就给他说，接下来我们销售就靠你了，没想到他给我说千万别这么想，销售是负责摘果子的，得有人种果子。这我才知道还得有市场团队获取线索。
因为招不过来有技术背景的销售，我就给团队说咱们要把产品尽量简化些，让普通销售都能学得会讲得明白。销售总监也给我建议开始的招聘还是放开了试，于是我们开始了第一批销售的组建。这批招聘的人里有卖鞋的，有卖衣服的，也有修下水管道做节能的，有在钢铁国企坐班的。入职后给他们做了基本培训后进行串讲考核，结果讲得一塌糊涂，一些术语完全不知道什么意思随机的组织在一起，我的内心拔凉拔凉的。可没想到两个半月后竟然开始出单了，大大出乎我的预料。就这样我们靠着这么一支销售队伍，超额完成了全年业绩。我们事后复盘，还是认为当时及时建销售团队是很明智的决定。
从客户群来说，不同的群体需求不一样。在服务互联网公司时，一般只要产品功能过硬就行，其他服务需求不大。但是面对传统客户，服务、咨询类的全面解决方案就需要了。这就需要不断迭代整个产品和服务体系，不管是产品功能、服务流程、角色分工、管理工具等，全面的提升，这样才能规模化的支持客户。
以上是我对 To B 产品的三个阶段的认识，要指出的是 To B 产品肯定也是要像 To C
产品那样不断迭代升级的，过了初期规模化，就要不断的进行迭代。这种迭代过程，我又把它分解为需求感知、产品迭代、价值交付三个环节，后面再单独讲解。
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原文标题：《桑文锋：To B产品三阶段：可用、可卖和规模化》
作者： 桑文锋
本文来源于 36氪企服点评
