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文字|穆胜
随着互联网时代酝酿了很多不确定性，老板特别注重组织能力，而人的效率就是组织能力最好的背书。近年来，经济发展进入存量时代，让老板们更加注重效率，人的效率自然是最重要的。夸张点说，所有老板似乎都怀疑企业里人太多，或者没有发挥出应有的作用。
01人效热度与HR危机
根据穆胜咨询《2021中国企业人力资源效能研究报告》(以下简称“研究报告”)的数据，高达69.4%的企业主和高管经常在各种场合提及人力资源效率(human efficiency)，与02. 2000年的72%相比变化不大
“人效”依然处于老板和高管心中的C位。
图1:最高管理层对人力资源部门和人力效率的重视程度来源：穆胜企业管理咨询办公室《2021中国企业人力资源效能研究报告》
然而，人力资源部对待这种关注的方式似乎有点简单粗暴。他们大多执着于人员配备和人工成本，坚信这是提高人力效率的唯一途径。这种“缩水”的方式限制了企业的成长，自然会引起老板的不满。
事实上，人的效率体现在生产与生产的比率上，但它强调增长，或“实质性增长”。
根据研究报告数据，只有57.3%的企业主和高管将人力资源部视为创造价值的部门，而不是物流部门，这一比例明显低于2000年02.的69%
在经历了对于HR提升人效的期待之后，老板的信任度明显下降，是一个值得引起重视的信号。
如果HR对人的效率的认识不能快速回到正轨，明年数据会进一步下滑。我们预计，如果这个数据下降到50%，人力资源专业的根基就会被撼动。
很多HR都有这样的幸运心态——老板经常因为不懂人力资源而告诉我们该怎么做。无论如何，企业离不开我们的功能。
这是不对的。人力资源的工作很重要，但真的不一定非要由HR来做，有的企业，CHO向CFO汇报；在一些企业，流程或数字化部门覆盖了OD工作的大部分；一些企业直接设立改革办公室，领导组织转型；更不用说无数SaaS已经开始接手人力资源工作了.
02人效管理已经是标配了吗？
人的效率是什么？这不仅取决于老板们是否提到这个概念，还取决于企业是否在评估人的有效性。
研究报告数据显示，39%的企业用人力资源效率评价人力资源部门的绩效，42.8%的企业用人力资源效率评价业务部门的绩效或确定人员配置和人工成本。
两个数据都不到50%，叠加后只有31.7%。加上大约70%的老板对人的效率大喊大叫，这说明很多企业对于人效的重视仅存在于口头层面，还未落地应用。
图2:企业绩效考核人力资源及业务部门来源：穆胜企业管理咨询办公室《2021中国企业人力资源效能研究报告》
这很容易理解，相当多的老板强调人的效率的重要性。其实可以翻译成“少招人，少花钱”。他们不想实施积极、科学的人力效率管理，并使用适当的人力投入来促进业务的快速增长。可以说，他们对人的效率的理解与传统HR没有区别，但还是倾向于“缩水”。但随着人的效率理念的普及，过去各部门用大资源换大业绩的“盲法”越来越不被市场接受。
此外，31.7%的重合度仍然很高，这说明如果企业将人效管理付诸实践，将很容易全面铺开和应用。
这也很容易理解：一方面，只用人的效率来评价人力资源部门，而不是业务部门。前者对提高人的效率根本没有把握；另一方面，既然已经使用了绩效考核业务部门，那么人力资源部自然要承担公司的绩效指标。
在我们的调查中，我们也发现大多数企业的人力资源部门对人力效率的“统一管理”方式过于简单粗暴。他们只是机械地分解人类效率指标
我们还从两个角度深入探讨了当前人力资源专业存在的问题：一是人力资源中各个模块的协同性，说明了部门。
统整体运作效率的高低；二是人力资源工作的战略性，这说明了人力资源工作是否有主题，指向确定的输出目标。两个方面得到的反馈都不乐观：
一方面，仅有38.7%的被调研企业人力资源部门内的职能模块真正做到了有效协同。 大量企业内，人力资源各模块背对背运作，相互之间极少交流。
另一方面，仅有42.5%的样本企业有明确的人力资源战略，且以此统领各项人力资源工作。
大多数企业的人力资源管理工作是缺乏顶层战略和系统性规划的，这会使得人力资源工作无法创造真正的价值。我们在随后对部分样本进行了追访，发现有几乎一半左右的企业误解了“人力资源战略”。他们所谓的人力资源战略，仅仅是日常工作的“文案式表述”而已，如“核心人才战略”“股权激励战略”。
针对这些困境，人力资源工作应该如何突围呢？主要有两条路径，当然，相当一部分企业是“双线并举”。
一部分企业关注组织开发（Organization Development，OD），走向组织转型。
数据显示，有47.2%的企业已经认识到组织结构问题制约了人效，他们将组织转型作为提升人效的主要手段，并于近期有明确的组织转型计划。在OD没有推进之前，HR工作肯定是事倍功半。
另一部分企业依然关注选用育留，推进了数据化人力资源管理。
数据显示，有35.5%的企业真正进入了“数据化人力资源管理”的节奏。他们意识到，如果不让人力资源由语文题变成数学题，选用育留很难做到“专业”。当然，如果我们收严口径（如对数据化的质量设定标准），这个比例将进一步大幅收缩。
图3：企业组织管理动作发展现状 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》
## 04 走向人效管理
无论是“组织转型”还是“数据化人力资源管理”，都必须交出人效的答卷。但对于人效管理，大多企业还处于摸索状态。这里，谈谈穆胜咨询在实践中总结的人效管理思路。
图4：穆胜咨询人效管理四步法 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
第一步是进行组织与人力资源数据诊断。
这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、组织、人员、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成方向性建议。简单说，要扫描出上述几个方面分别存在什么短板？如何对接生意需求？如何进行突破？
这就是数据化人力资源的领域，我曾提到过，IBR是三大基础。其中，I即指标（Indicator），穆胜咨询会持续对业界进行披露，这个应该不会成为难点。关键是两大技术壁垒：一是指标的基线（Baseline），例如，计算出员工晋升指数后，应该有个标准――多少叫“高了”，多少叫“低了”；二是指标之间的协动关系（Rule），例如，扁平化指数的升降一个单位对于人效会产生什么影响。
这个就需要数据研究上的沉淀与功力了，没有大量研究人员以数据科学家一样的姿态扎根进去，很难形成突破，指标只会变成没用的装饰。
第二步是人力资源战略制定与规划。
这意味着要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，并形成基于人力资源战略的人力资源规划。
传统的人力资源规划问题不小：一方面，缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给计划”。另一方面，缺乏人效的量化要求，以所谓“支持公司战略”为目的，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。
这个环节应该回答如下问题：
* 人力资源战略的主题是什么？激励型？赋能型？混合型？
* 人力资源效能应该如何规划？哪些业务要收效能，哪些业务要放效能？
* 人力资源队伍应该如何规划？人才仓分几个？哪个是一级人才仓，哪个是二级人才仓？
* 人力资源职能应该如何规划？哪个职能是正面战？哪个职能是侧翼战？
* ……
第三步是人力资源效能管控方案。
这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。
一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息，例如，研发部门的人效如何衡量。只有如此，才能为每个部门设计人效标准，形成最优人力配置思路。这一步，大量的数据分析是必要的，千万不能拍脑袋。
有了每个部门的人效标准，剩下就是管控方式了。要么是效能包干（管控靠后），要么是精准核编（管控靠前），当然也可以有混合模式。
第四步是人力资源的职能优化方案。
有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。
根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。
长期深耕这一领域后，我有个很深的体会―― 人力效能管理终究还是数据科学。正是基于这个原因，企业想自己摸索出方案而不依赖专业机构，可能性不大。
但专业机构（咨询界、学术界等）如果没有数据科学作为底层，仅仅是用新概念包装过去的老产品，人效管理就会成为绚烂一时的“烟花”。
