本文是风险投资观察系列的第101篇文章。
股东：施卓杰，创新天使投资总监。
# # #一、资产端,中间服务和平台概述
在大消费层面，商业模式可以简单分为资产端,中间服务和平台，像AT这样的巨头将三者结合起来，形成自己的生态。
首先，我们需要解释资产端,中间服务和台湾。
资产端,通常被称为内容
提供商)，内容提供商，内容可以是娱乐内容，也可以是商品如商品、服务(如物流、美容行业、培训等)。)或者房地产。
人们通常的印象是CP是一个比较传统的业务，不规范，有地域限制或天花板明显，发展缓慢等。因为它天生缺GMV
因此，当该项目的估计价值达到10亿美元时，这将是一个障碍。
中间服务,具体的商业模式包括Saas、运营代理、经纪咨询、技术服务等。定位是帮助CP更高效地在平台上进行交易。
比如Inno Angel投资的育碧旅行，就是针对海外非标旅游产品的Saas服务，旨在帮助供应商更高效地在OTA上进行营销、出票、核销和数据分析。中间服务,主要行业如电商零售(如宝尊、有赞等)已经有相当大的公司。)，OTA(如番茄莱、世杰)，娱乐(各MCN)等。但在一些相对难以标准化的细分领域或行业，中间服务商家仍有机会，尤其是科技驱动的大数据、人工智能等。这将在一定程度上降低人力成本，提高绩效效率。
中间服务.虽然它天生GMV巨大，但缺毛利。's总部项目的估价在几十亿美元左右
平台，整个行业的利益收割者通常由一到五家公司垄断。他们享受客户对这个垂直行业的流量需求，并通过重新分配流量来赚取利润。
“产业税”。这是美元风投最喜欢的方向。赢家通吃，但他侥幸逃脱。总估值基本上超过100亿美元，因为毛利和GMV在平台这都不缺。.
# # #第二，平台的困境
随着流量日益向头部平台垄断聚集，无论是处境艰难的垂直电商，还是曾经的明星项目如Second Shot、Aauto faster遭遇来自Tik Tok的强烈冲击，小流量巨头的生存环境越来越严峻。
虽然说拼多多是一群打流量垄断的黑马，但或许这将是社交电商时代社交流量突破的唯一代表，难以复制。当然，拼多多也在朝着“供给侧有计划改革”的方向前进，提升资产端.的供应链能力
作为平台的基本要素之一，流量似乎离大多数创业公司越来越远。那么平台还有哪些突破呢？
我觉得答案就是提供差异化的CP，然后实现平台核心流量的冷启动，最后积累很多，也就是先资产端的新平台玩法再流量。
例如，2009年，JD.COM在物流建设上花费了数千万美元，就很好地说明了这一点。
当时，JD.COM在纯PC流量的战场上并没有太大优势。当时新蛋和库巴在争夺PC流量，但JD.COM选择了另一条路：
差异化的物流和服务，走了最重的优质CP模式，甚至可以说当时自己控货、控物流的京东有点像在做线下店的苏宁。出生在互联网上，
所以那时候京东的定位是偏重线下的电商平台
后来我们看到JD.COM成为了最终的赢家，其他玩家在PC流量的争夺战中失败了，因为他们只投资了最浅的流量水平，因为他们没有用核心的差异来解决资产端。
如今在这个社交红利中，拼多多的流量切入最快，有点像社交电商流量红利中的“淘宝”，而聚拢、爱库存、好衣库等更像10年前的JD.COM，所以做重活更慢。因为时代不同，他们更多的参与到商品的供给端。(资产端本应包括商品物流，但随着电商物流在中国成为成熟的基础设施，资产端的差异现在更多地体现在商品上。)
所以未来，即使是平台端的机会，更多的是优质CP驱动平台的机会，平台需要“重”。
# # #三。333
中间服务中间服务公司。与平台的“行业税”不同，本身是帮助CP更高效地履约
中间服务靠“渠道费”或者“打辅助”挣钱，但往往遇到的尴尬是渠道费所撬动的毛利太低，甚至为零或者只是一次性的外包收入。当然也有挣钱的中间服务商，它切中的无非两点， 稀缺性和粘性足够重。
稀缺性。
线下零售业以前一直就有外包服务公司，门头、货架、装修、供货商名单提供的一条龙服务。但这服务不具有稀缺性，不像Face++、深兰科技提供的是有壁垒的稀缺服务，因此估值额外高。稀缺性通常的壁垒建立在技术上，而技术相关不是我主看的方向，在此不多阐述。
另外一种就是真正切中痛点因此有很高的粘性。
还是以悠比旅行为例，它的基础功能是帮助非标旅游产品譬如体验活动、美食、演出等实现10秒出票，切中的是旅行产品出票慢的痛点，加上BI服务等可以收2.5%左右毛利，但这些还不够，仅仅是“打辅助”。
现在的悠比，还能提供人妖秀演出的选座服务，为供应商提供线下分销解决方案：将线下客户流量二次利用（强消费场景下的分销），这时候的毛利就往10%-15%的“行业税”去靠拢了。此时的悠比不再是可有可无的辅助，它解决了供应商想提供差异化服务和直接面对消费者的痛点。因此，对中间服务商而言，
差异化就意味着和资产端更密切绑定，价值才会更多地溢出。
综上所述，
中间服务商需要往资产端去靠拢，往“重”了去做，建立传统平台做不到的和CP的紧密关系，再往敏捷地升级资产端服务能力和流量的二次利用走，最终增加自己的平台属性，增加毛利率。
### 四、资产端的机会在哪里
1\. 大环境变化
首先资产端面临的 社会大环境在变化
，特别是在商品、服务的交付环节，信息系统、物流、供应链、渠道等基础设施日趋完善，加以超快的信息传播速度，使得资产端标准化、快速扩张甚至颠覆原有市场成为可能，否则也不会出现瑞幸咖啡800多家店的迅速布局，
“资产端慢”的偏见应该被打消，大环境的变化对投资逻辑的改变至关重要。
当然，刚才从平台和中间服务的角度，即从产业上下游的角度，可以得出一个结论，资产端的机会是凸显的。
2\. 优质资产端要素
那优质的资产端究竟会有哪些要素，我觉得
敏捷地不断提供优质产品能力（供应链支持、反应能力），较高的性价比（应对电商的透明性）、IP属性或是产品调性（精准定位从而占据细分人群）、离得更近或更快满足需求（人性懒惰和冲动消费）会是几大因素。
对应要例举一些品牌例子：
优质资产端的要素
当然有些品牌兼具了四大要素中的几个，像Zara、HM的性价比就很高，快时尚可能算不上IP、调性，但肯定是潮流的。那Zara、HM需要思考的是“如何离消费者更近、更快满足消费者“。
3\. 两个例子
优质资产端的例子一定会提到盒马。盒马鲜生其实是一个极重的资产端，而“重”正是它和京东到家（平台）的差异化之处。
从用户体验层面，时效上供给端更可控可以保证30分钟内送到，并因为门店呈现的干净、鲜活、高级感（调性），让人更愿意相信在盒马买的货物要比京东到家平台上的要优质（本人以前是京东到家用户，但总觉得京东到家上的鱼不一定新鲜，但很相信盒马的鱼一定是活杀的，这是微妙的消费者心理）。
有理由相信虽然盒马的出生不是平台，但在未来的3-5年后，基于差异化的CP，盒马会做成生鲜及时服务平台或者衍生到生鲜订阅平台，它早期圈起的死忠粉会遵循吴声说的“你对我好，我对你更好”的逻辑。
此外，加上淘系大数据价值的挖掘（更精准），消费者与盒马的粘性会越来越高，因此很快盒马会实现流量冷启动，加上本身生鲜高频消费的属性，吸引越来越多的用户，
并且因为更密集的店铺带来的更近更快，最终成为高质量的平台。这其实在逻辑思维和得到的定位转变上、网易严选的厚积薄发上、链家和贝壳的发展时间点上都得到了很好的验证。
我相信，这同样会发生在小米身上。小米基于自己的手机打造的小米生态链，是很好的差异化优质CP，通过最重的手机和其他硬件的生态模式，小米会是物联网平台的一张举足轻重的门票获得者。
同样的，小米也在花重金打造电商平台：有品， 我相信差异化的优质资产端带来的早期流量的冷启动，随着有品SKU的增加，低频往高频转，
最终流量会以几何倍数精准地增长，有品模式也许会是挖到下一个电商平台的机会。
这从侧面引出了 渠道弱化
的现象，以前优质的3C产品需要通过国美、苏宁等线下店露出，酒香也怕巷子深。但随着社交媒体带来的信息无时差的传播，好CP才是王道，线下店、视频网站纷纷通过好产品来拉流量。新的平台一定程度上是个“大MCN”，选品甚至是孵化优先级明显提高，流量会是顺理成章的事情，希望有品会验证这一点。
4\. 几个结论
因此， 优质资产端往“重”了去做是势不可挡的趋势，只有”重”才会有差异化。
另外做个延伸定义， 我暂且把以上这些通过优质CP（而非流量）实现平台冷启动的商业模式命名为“线下平台”，电商领域就是“线下电商”
。也许直营的苏宁小店就想抓住这个机会，很多基于线下流量资源（自助设备、社区小店）的拼团项目，可能想抓住的也是这个机会。
但因为线下资产端天然会有地域性限制，“线下平台”的机会可能因地域性、供应链、扩张相对慢等原因，会有多个平台三分天下的割据，当然这也恰足了未来多元化市场和消费分层的必然趋势。
推演示意图
### 五、总结
Christensen的New-Market
Disruption理论告诉我们，颠覆原有垄断局面的创新者肯定是从主流市场忽视的领域去颠覆的。例如携程对线下机票销售代理点，淘宝对小商品市场。
流量红利已经走到了以微信生态为代表的社交流量时代，并已经起来了一批新平台，下一个颠覆在哪里？我觉得对天使投资人而言，也许到了该想想，现在是否到了“线下平台”将颠覆或取代部分线上平台的时候了。
