编辑：每当一个新的咖啡品牌出现，大家都会拿来和星巴克比较。星巴克作为知名咖啡品牌，在会员制运作上颇有成效，创造了占营收36%的辉煌业绩。作者拆解了星巴克会员系统，分享给大家。
星巴克，一个有争议的品牌。
在产品层面，众说纷纭。但有趣的是，每次咖啡赛道上出现新玩家，星巴克总是用来匹配目标。
在业务层面，毫无疑问是行业龙头。在品牌的基础上，星巴克可能利用了自己的优势，但我们不得不承认，星巴克在会员营销方面看到了不同的效果。
虽然星巴克并不是会员制的鼻祖，在会员营销上也没有炫目的玩法，就像其所有的经营策略一样，其会员仅仅凭借“极度简化运营”的思维和“循序渐进”的耐心，就取得了36%营收的辉煌成绩。
# 01会员开始|从星卡开始的会员体系
对于大多数餐饮品牌来说，“促进消费，提升顾客忠诚度”是各种形式会员体系的共同目标，一般来说，会员关系需要通过储值或积分来维持。
一是储值形式简单粗暴，要求会员在会员卡中存储一定标准的现金，让消费者在消费过程中享受折扣。因为需要“预付款”，这种会员形式使得客户在一定时间内首先选择品牌进行消费，从而达到提升用户忠诚度的目的。但缺点是“预付款”数量的规模难以把握，过高的成本会让大部分客户望而却步，过低的成本对消费者的消费意愿不会有太大的限制。
第二个“积分制”记录会员的消费频率或金额，让累计到指定数量的客户可以享受到礼品兑换、折扣甚至免费等优惠，从而在一定程度上起到促进客户消费的作用。然而，这种会员制需要设置合理的“积分福利”。如果顾客感知利益的价值太低或者获取利益的成本太高，他们从一开始就会失去兴趣。
以上针对会员的所有激励措施能否真正实现，80%的决定性因素在于客户的首次消费和利用是否得当。此外，这意味着客户在首次消费时必须做两件事：
*筛选客户，一定要筛选出有消费潜力的客户，重点推广；
*以适度的“折扣”将客户纳入会员体系。
星巴克的享卡系统通过潜移默化的心理激励实现了上述两个目标。
2018年之前，星巴克顾客需要花钱才能获得一些权益。
您需要支付88元人民币申请星享卡，星享卡附带三大权益：三杯一送一、一份早餐邀请券、一份杯子促销券。需要注意的是，卡在有效前需要激活，首次消费时不能享受上述任何权益。
所以，如果顾客只是碰巧选择了这家星巴克或者没有耐心，那他肯定不会参与到需要预付款，对这种消费没有优惠作用的“圈粉”活动中。
所以，星享卡的“傲人魅力”提醒了很多喜欢将首次消费门槛降到最低，以达到圈粉目的的餐饮品牌。对于没有消费潜力的客户来说，第一次盈利毫无意义，反而平白减少利润。
但如果恰好是咖啡的高频消费者，这张星享卡绝对会吸引他们。首先，星享卡的设计非常引人注目，有阎空中标；第二，让你直观感受到未来的折扣。星巴克平均一杯咖啡30元左右。通过获得三次买赠机会可以赚回88元，还可以享受额外的早餐咖啡和免费的杯子促销。
同时，星巴克的优惠也很机智。它采用“几次”的方法，都是间接报价：
首先，顾客以88元的回报提前支付的福利被星巴克分成了5次，每次获得的福利其实都很弱，但加在一起却给顾客一种好处多多的感觉。
那么，所有的好处都是基于后续的消费。买一送一意味着顾客仍然需要再次消费才能获得一杯免费咖啡。而且，没有人会一次喝两杯咖啡，顾客肯定会带上朋友，从而拉动一个潜在的消费者。
所以会员交换利益的唯一方式就是“再消费”，否则会血本无归。星巴克通过“无形绑定”利益和消费，达到了刺激消费的目的。
# 02激励增长|会员增长体系
会员制的本质是让顾客在买买买中有针对性地购买。让客户从随便买买到有使命感的买买买，关键在于会员等级增长的设计。
星巴克有三个等级的会员。
初始等级为银星会员：
然后，您可以通过在买买中不断购买升级为玉星会员：
一直喝啊喝，直到你成为金星会员：
EFPce' />为什么会有那么多顾客愿意听话的在它那买咖啡，其实这得益于星巴克的会员等级设置的技巧――让会员觉得升级很简单！
比如当你把初级会员里的 3 张买一赠一券用完后，在准备购买第 4 杯的时候，店员小哥哥就会跟你说：“如果再买 1
杯，可以升级为玉星卡会员了，您就能免费领到一张咖啡兑换券了。”
从银星级到玉星级只用 250 元，从玉星级到金星级只要 1250 元。为了降低顾客升级的感知难度，星巴克还推出了“小星星”策略。
小星星是一种积分方式，用星星来替代消费金额，消费金额每满 50 元会产生一颗星星（类似于虚拟积分）。
在星巴克 App 里，还可以看到你有多少颗星，可视化的升级进度让你更加频繁地去星巴克消费。
当你集满了相应等级的小星星数量时，就意味着你可以解锁下一等级的特权了。星巴克等级特权，简约而又充满套路，总是给你一种超值的感觉。
好的会员特权是在让顾客觉得超值的同时，商家还能够“非常快速的”挣到钱。星巴克就是会员特权设计的高手。银星级特权主要是培养新会员的消费习惯；玉星级特权主要是提升会员的消费总额；金星级特权主要是提升会员的消费次数。
一套成熟的会员成长体系：等级的划分、升级的门槛、等级对应的权益3者之间的巧妙设计，会员成长的每一步都在星巴克的精密设计之中，在会员成长各个环节中把握会员心理，通过等级权益的设定潜移默化地引导会员不断消费升级，使得星巴克“坐收渔翁之利”，静观会员自我成长。
# 03 精细运作 | 高价值用户经营
星巴克的会员体系，首先其实是在做会员筛选。他们要选出那些喜爱星巴克，热爱星巴克的人，所以他们的银星会员其实等同于路人（几乎没有任何权益），玉星会员其实是普通会员，金星会员才是忠诚会员。
其次，星巴克把会员经营的重点只放在了这些金星会员身上，它只取悦于那批最重要的会员，对于其它会员，它只希望你能尽快的升级上来。
最后，针对金星会员，它建立了忠诚计划，一方面是在权益设计上完全的倾斜，一方面是让会员用购买后获得积分和积星的方式来获得权益，然后再用其所获得的权益驱动其更多次的购买，形成正向循环。
星巴克这种侧重于对高等级会员的经营，很适合品牌企业学习和借鉴。毕竟企业的资源是有限的，把有限的资源用到最能产生贡献价值的会员身上才是物有所值。
# 04 锦上添花 | 积分制
我们知道，会员经营的核心目的，是提高客单和复购。而客单和复购的基础，是管理好会员的忠诚。所以，积分成为了首选的忠诚度管理工具。
因为积分并不是即时使用的权益，它的获得和使用，需要与用户的行为绑定，通过引导和激励，让用户慢慢建立起习惯，也慢慢地建立用户对品牌的忠诚。
积分的特性也决定了，它是一种需要我们去挣得的权益，这里的隐含假设是：挣得的东西我们才会去珍惜，这种所获得的结果，让我们对所获得物，有一种额外的满足。
比如，我用9颗星换了一杯免费的中杯咖啡，我就忍不住发了个朋友圈。比如，当我们和小伙伴们一起时，他们都是花钱买的，而我是用积分免费换的，这种窃喜和不动声色的自我认可，会让我内心产生一点小愉悦。
同时，积分具有定向性，积分兑换的东西是已经被指定的。这样对于品牌企业而言，可以有效地管理和控制成本。比如我用1颗星换了一个升杯的权益，从中杯升到了大杯，价格上我优惠了4元，但对星巴克而言，成本可能只有1元。
积分获得的规则可能会有多种，比如我们经常会做这样的活动：购买指定新品，可获双倍积分。但主要的方式只有一个，即你消费的金额，可按一定比率获取积分。
而积分的使用，往往是两种方式：一种是中期兑换，比如每到9颗星，就去兑换一杯免费的咖啡，按每周2-3杯的消费频次计算，一个月就完成了，这样相当于每个月都可以免费喝一杯。一种是长期兑换，积累很多星星之后，去兑换星巴克的周边礼品。
这两种方式都代表，星巴克的积分不是短期满足的刺激，它具有长期回馈性，所以积分是一种长期的回馈计划。积累得越多，能兑换的东西就越有价值，它实际在鼓励会员的延迟满足感。
如果说会员体系是树干，那么积分制就是枝叶，两者相辅相成，共同培育出一颗茁壮成长的会员常青树。
# 05 以变应变 | 会员体系调整
从2018年星巴克会员等级设置的变化我们可以看到：
* 注册门槛降低，增加了会员池人数，大大提高了可运营的粉丝人数；
* 在同等价格条件下可积累更多星，并通过捆绑加速星星累积实现大力推广啡快服务、APP的目的；
* 98元权益包，提高了会员流失壁垒；
* 升级难度降低，使会员更快达到高级别，着重高级别会员运营
另一方面在会员等级权益的变化：
* 增设金星在望饮品券，提高升级诱惑力；
* 增加晋级饮品券，缩短所有优惠券有效期至7天（原90天）；
* 去掉买三赠一、每消费10次赠一杯饮品的免费福利，换成9颗星星的有偿赠饮，杜绝薅羊毛的行为；
* 增加赠饮未使用就过期的概率，节约财务成本。
2018年，为促使升级，降低升级难度；为节省成本，砍掉日常福利；为快速搭建私域流量，大力推广自有APP；2020年，为减轻积分通货膨胀，开放了更多积分兑换商品。
此次星巴克的会员制度调整，为饮品行业提供了“圈粉”的新探索：更高的权益、更明确的积分目标、更清晰的会员“成长路径”。
一方面，更高的积星权益，让会员身份的价值感提升，消费的获得感更强，兑换的惊喜，也能带来更深的情感链接。
星巴克的“深度用户”中，一部分是忠实“星粉”，他们热衷于消费积星、购买周边，对这部分“玩家”来说，此次会员系统升级，无疑是更加提升了忠诚度。还有一部分高频用户是商务人群，把星巴克门店当做商务会面、办公的场所，他们往往会员账户里“躺”着大量的积星。当这些星星能带来“超额惊喜”时，他们会和品牌产生更深的情感连接。
另一方面，兑换为会员衍生出更多消费场景，不止于一杯咖啡。当会员积星可以兑换更多商品时，也会培养出更多的消费习惯。
会员的消费场景，从一杯咖啡衍生到了一种生活方式：咖啡+甜品/餐食/咖啡豆/杯子/器具，可以在门店有更丰富的体验，也可以在家冲煮一杯咖啡。会员的成长路径，从积分升级、兑换商品升级，到消费场景拓展，最终与品牌共同成长。
从商业逻辑上说，积分兑换的逻辑，不是买一赠一式的促销，而是长期的价值回报。而这才是星巴克的“圈粉”法则：不看重一次促销、一款爆品的“吸粉”能力，而是用长期、持久的兑换系统，源源不断地为会员提供价值感和获得感，从而彻底“圈住”粉丝。
# 06 结语
设计一套有较长生命周期的会员成长体系是所有成熟餐饮企业需要考虑的问题,尤其在同业竞争激烈的情况下。
如何根据企业运营目标制定会员制度、运用等级成长划分并匹配对应权益激励会员自成长，借助积分制扩大会员消费边界变得至关重要。
会员体系在商业生态中是一种动态系统，只有以变应变，适应不断变化的用户需求和竞争环境，
满足自身发展的阶段性需求，才能在激烈的市场厮杀中杀出血路，持续创造效益。
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