本文将总结内部创业过程中的要点和注意事项。
上周，我在一家大型科技公司辅导时，与他们内部的创新团队进行了沟通。他们兴奋地和我交谈，但是，说实话，我和他们交谈得更兴奋。内部创业并不新鲜。这个概念讨论了很多年，因为创业创新的诱惑结合大公司的资源对双方都是超级有吸引力的。
想象一下，如果你可以移动得很快，打碎很多东西。
其实每个公司都应该有一个内部创业团队。无论公司所处的阶段、年龄甚至行业，都要有人关注未来。
那么，为什么内部创业往往不成功呢？让我们一起来探索吧。
#什么是内幕？
从广义上说，内部创新者是公司内部致力于创新的资源。不幸的是，一个组织内部企业家精神的定义越松散，成功的可能性就越小。
让我们来解决这个问题。
内部创业团队不是研发、实验室或秘密计划，尽管它具有所有这些功能：
因为虽然内部创业不仅仅是研发，做研究，但这只是整个过程的一部分。研发。必须生产出可行的、可持续的产品，并将产品线扩展到新的领域。
它也不是一个实验室部门，因为它不是试图改善公司产品或服务的现有部分。虽然它可以做到这一点，但它的主要功能是为现有零件创造全新的价值产品。
这也不是一个秘密计划，因为它在真空中不起作用。相反，它依赖于现有的知识产权、渠道、联系人、合作伙伴和其他资源。
内部创业团队要主动接触新市场，而不是被动应对现有市场。
#为什么内部创业是必要的？
毫无疑问，创新和实施对于企业的生存都至关重要。
但是，在某种程度上，每个公司都会优先考虑创新，并专注于实施。从来不是故意的。事实上，这通常是计划的一部分。
当一家公司从企业家的努力中诞生，进入一个正在运行和成长的商业领域时，创新的责任通常落在前面提到的传统类别之一，即： R & ampd、实验室和/或秘密计划。
虽然所有这些功能都很好，甚至是必要的，但它们不是创业功能。创业战略决定了创业公司的使命，目标是让创业公司第一次获得巨大成功。
内部创新者生活在创新和实施的十字路口，往往在这两个领域各有一只脚。因此，内部创业战略将改写公司的使命，目标是推动公司取得下一个巨大的成功。
#如何创建或转变内部创新团队？
想想接下来会发生什么，永远不会太早也不会太晚。
你可能永远不想在你的公司里创业。你可能已经有研发了；d、实验室、秘密计划，或者三者兼而有之。
你甚至可能有一个初出茅庐的内部创业团队，但并没有全力以赴。虽然每个公司的成长路径不同，但关于内部创业有一些共同的原则。
#你需要圈内人和圈外人。
团队的基本组成应该是混合的，最好是50/50，包括致力于公司日常成功的资源和对当前产品或服务线的成功没有兴趣的其他资源。听起来很简单。
让我们从小处着手。如果你计划从你的小团队中抽出一个人来开始一项内部业务，你需要留出他们50%的时间，让他们生活在公司现有的目标和里程碑之外。
这是一个悖论。如果你没有适合这个角色的人，你很难做到。如果你的公司已经过了创业阶段，建议你引进一些有创业背景的外部资源。
为了找到一个角色，他们把50%的时间投入到现有公司的成功上，却把另外50%的时间留在创新上，不管内部发生什么危机。
事实上，如果你想组织一名或多名现有员工建立一个内部创业团队，你可以随时引入外部资源和顾问来发挥创新作用。
如果你有能力完全从内部建立一个内部创业团队，那么就要明确分工。把你一半的精力放在执行上，另一半放在创新上。
主要任务是任何一方都不能存在于自己的真空中，以自己的方式行事。他们需要一起工作。他们需要让步，而不是固执。实施方必须争取发布日期和指标，创新方必须支持风险和变化。
#设定硬性目标和里程碑
管理层，而不是团队本身，需要定义每个项目的目标和里程碑。这些目标和里程碑需要是困难的，因为它们需要是客观的和难以实现的。
目标和里程碑让内部创业变得独特和合法。他们需要在什么是可行的(基于公司的现状)和什么是非凡的(不仅仅是一组短视的改进)之间取得平衡。
检验这一点的好方法是不同意。管理层应该审查每个项目，问问自己：
1.这是愚蠢的吗？
2.有没有可能我们的竞争对手也在考虑这个问题？
只要你能对这两个问题都回答“不”，
那么你就可以继续深入到项目的具体细节。# 给他们充足的资源
没有比资源不足的内部创业团队更浪费时间的了。绝大多数的内部创业失败发生在团队建立之初，然后在几乎没有预算、没有支持、没有监督的情况下，任务是改变公司的前景。
大部分的花费应该用在人才上，就像所有好的创业计划一样，团队的好坏结果有直接相关性。之后，他们不需要太多的启动资金，只需要足够生产一个最小可行产品。
他们绝对需要的是对现有公司资源和基础设施的自由访问，包括技术、销售、市场营销、支持、合作伙伴关系—- 基本上是公司的任何部分，这些部分为公司带来了。
# 允许失败并从中吸取教训
一个成功的公司有一个光环需要保护。这使得创业失败与内部创业失败非常不同。
可以对整个公司设定一个预期: 这个团队将会失败ーー也许会失败一次，也许会经常失败ーー这个失败将会是真实的，它将会很糟糕，但它将会被控制。
然后把自己放在一个能够控制失败的位置。
与今天的企业家精神形成鲜明对比的是，在 最小可行性产品（MVP） 和1.0版本的公开发布之间，应该有一道巨大的、几乎不可逾越的鸿沟。
换句话说，一旦产品或服务被认为是可行的，它就需要成为最小成功产品（MSP）产品，并且需要通过一些指标进行测试，以确定成功的机会。
许多企业内部创业项目通过了 MVP 考核，但很少有企业通过了 MSP 考核。从一个大公司的角度来看，这个差距就是大多数学问的所在。
# 管理文化影响
革自己的命不是那么容易，就像柯达和数码技术的关系。主要的问题不是技术上的，甚至不是结构或逻辑上的，而是文化上的。
摩擦是不可避免的。不要把这些摩擦看作是那些固守过去的人们的胡言乱语，或是因为他们走出了自己的舒适区而感到恼火。确保你已经准备好处理这件事。
# 创业公司也需要内部创业者
最后，创业公司也需要内部创业团队。创业中的创业？这不是超能力，这是必要的。
事实上，我可以准确地告诉你什么时候需要。创业公司往往在开始的时候过于依赖创新，而且时间太长，然后他们踩下加速器，通常是在他们获得大量现金注入的时候，创新就会被抛到九霄云外。
为什么？因为这时候投资者和客户都期望公司能够稳定下来，达到投资意向书或合同中的任何期望。
换句话说，当钱进来的时候，就是长大的时候了。认为内部创业是一种成熟的方式，可以保持快速行动和突破的精神活着。
但这是不够的，创新应当是创业公司持久的基因。
## #专栏作家#
倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问；著有《共享经济大趋势》。
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