撰文 | 燕鞠扬
30家小润发店和1个1万平方米的生鲜仓库，覆盖200家门店已投入运营，这是大润发社区小鲜超市小润发新生半年的成绩单。
小润发事业部总经理袁彬在店铺目标初步达成时，依然谨慎。“门店按计划开业，整体发展应该说还算不错，但我觉得(小润发)的盈利模式还不明朗，距离我的理想价值还有一段一距离。”
不过，关于2021年的扩张计划，袁彬告诉《商业观察家》，2021年，一将加快门店扩张，并以苏皖市场为重点，规模化复制约200家小润发门店。二应该不断调整门店，找到盈利模式。2021年5、6月，小润发“二Daidian”上线。
至于一在社区商业市场的另一大竞争对手社区团购,袁彬认为社区团购在标准产品上可能有机会，但在生鲜产品上机会不大。
一
区域密集布店
2020年7月中旬，小润发在江苏南通开了第一家店。到了9月底，门店数量变成了7家，上周又增加到了30家。
这30家门店中，除了一家进入了小润发在安徽马鞍山规划的二第一密集门店扩张区域市场外，还有29家门店聚集在距离上海仅120多公里的2.5线城市一,南通。
由此可见小润发的两个诉求。
一点，区域密集门店布局。
袁彬在交易小润发之前负责盒小马的运营，是盒小马的首任CEO。就在上周，高辛零售宣布，大润发以2550万元收购了阿里巴巴持有的Box Pony 51%的股权，该股权为阿里巴巴全资所有。
但是小润发和拳师小马有明显的区别。
盒马在上海开的前两家店是为盒马的小盘团队打造的，现在改成了盒马迷你店。大润发团队在上海之外拓展经营“盒小马”店。两个不同的团队最初使用Box Pony和一的品牌名称来扩大市场。
一开始，大润发定位为盒小马，是为了提升四和五线市场的消费，以及更靠近生活区的新零售。因此，大润发团队运营的庚子小马将庚子小马的活海鲜品类、就餐区、现场加工轻餐饮引入店内，成为“低线庚子小马”。
随后，大润发的团队做了一个小头发跑。
小润发定位是对大润发大卖场、中型超市门店的补充。主力店型为200-700平米，以社区为主，商品结构要接地气、烟火气，满足普通人对“http://www . Sina.com/Day一餐”的需求。
小润发的产品组合是60%的刚需生鲜产品，40%的厨房周边产品，加上早店和熟食摊，从早到晚。突出现场销售。
在布局上，Box Pony似乎紧跟加盟商的需求。开的店不多，但战线长，横跨上海、安徽、江苏、浙江、广东等几个省份。当初好像每个县都能和三's一家开盒小马店。在一.营业面积从五六百平方米到两千平方米不等
小润发的布局是以一, 20个城市为重点打通区域，做区域集约布局的路线。主力门店类型为200-700平米。
这就是小润发和Boxpony在最初开发定位布局上的区别。
不过，随着大润发全资收购博克斯小马，博克斯小马和小润发一可能还会有更多的协同和融合。
袁彬透露，如果盒小马现有门店条件符合小润发的要求，将慢慢翻牌成小润发，而不符合小润发定位的门店将继续以盒小马的商标运营。
未来
二
供应链的首要要求是加强二.
两位数门店初期，小润发率先在南通自营，改造了供应链一个可覆盖200家门店的生鲜仓库。这是大润发系统在一的首个生鲜仓库，完全是为小型超市的冷链、仓储、加工需求量身定制的。仓储面积约1万平方米，包括一小超市所需的多温冷链仓储、生鲜预包装、粗加工等“后台”中心，实现生鲜商品的标准化、集散地化。
小润发的第一个生鲜仓库，不仅仅是完成商品的配送、周转、仓储，更重要的是在一.做一些生鲜商品的预包装，更重要的是让前端门店节省人力，做高毛利，做更好的标准化再生产。
比如当天早上仓库里活鱼被杀，处理的还不错。它们被去鳞，去除鳃，内脏被运到商店出售。没必要。
门店操作了；肉按部位做分割，小润发还卖处理好的鸡鸭鱼肉。加工中心有专业处理设备和专业加工人员，加工处理成小润发货架的“日日鲜”标品，形成规模化集约化效应。袁彬认为，社区生鲜小超不能直接复用中大超的模式，中大超的供应链不一定适合”小超“，必须为“小超”定制一个供应链。“小超更加需要精细化。”比如小超的配送是按量配送，一日多配，而不是大超的大框大箱去配送。社区生鲜小超门店寸土寸金，基本都没有大仓库或有多少储存空间。
其次，小店门店的加工能力也相对受限，要靠后台的生鲜仓来做加工。
“做社区生鲜小店、小超，一个很大的难点是大卖场本身是一个生鲜加工厂，而小店很难在门店现场做加工，只能靠后台来做加工。”
实际上，越是小的门店，越需要一个强大的后台。如果纯粹从农贸市场进货，没有后台强大的加工能力，处理生鲜的能力，是不行的。
正是意识到社区生鲜的重模式本质，小润发兵马未动，粮草先行，早早将生鲜仓做了起来。
按照袁彬测算，在一个生鲜仓覆盖的区域要有100家店铺以上，才能让社区生鲜小店进入到一个良性循环，即不管是上游的供应链，仓的加工规模，以及当地的消费者认知，各方面都会形成一个区域性盈利线。
“小润发目前30家店，一部分店盈利了，但是大部分门店还没有。因为生鲜是要有规模的。比如二三十家店，真正分到每一个品类的采购量还是很少的，那么，我们在上游取得的价格能力，以及在仓内通过加工产生的溢价，这些就还没有一个规模效益出来。现在还是在打基础的过程、探索的过程。在规模没有企及的情况下，应该说社区生鲜小超还没有明显的、确定的盈利模型。”
三
未来
袁彬告诉《商业观察家》，在2021年五六月份时，小润发计划推出第二代形象店，主要围绕商品结构展开，会在选品、布局、门店格局等方面做升级迭代。
在袁彬看来，随着年轻人慢慢成长、中国社区市场的成熟，包装类生鲜商品的趋势会越发明显，即熟食、粗加工、预加工、卤菜类等包装类、预制菜趋势会比较明显，小区家门口买菜的趋势也会比较明显。
“社区生鲜小型化的方向肯定是完全正确的。”袁彬认为，只是中国消费习惯的改变可能有个过程，一个是品类消费主打，一个是时间培育，这些改变之后，在家门口购买食材会是未来消费的一个常态。
但需要规避的误区是，袁彬认为不能用“大超”的模式做社区生鲜小店。
社区生鲜“小超”关键在人效、坪效。社区生鲜小超的单平米造价成本比“大超”要高，但是小店的品类还是需要做得丰富。人工成本效率就关系到社区生鲜小超整个的成本管控。
从选址、租金、装修、设备、员工等一系列成本管控，稍有疏忽，就难盈利。同时，大卖场分工清晰，小业态则需要“一专多能”。在标准化上，小超也是难中之难：标准要简化，做到行之有效的标准落地。还要做好标准落地执行的成本平衡。
四
社区团购
对于眼下在三四线城市打的火热的社区团购战，袁彬认为其对社区生鲜店的影响不大。
”任何一个新事物营销初期，大家薅羊毛是没问题的，羊毛薅完了以后怎么办？薅完滴滴，薅美团，薅拼多多，羊毛总有薅完的那天。“
“消费者肯定更喜欢社区店。虽然社区团购有些时候客单价打的很低，但是十几块钱、二十块的客单价，还要做生鲜，还要从仓到店到每个站点，冷链怎么解决？（成本怎么覆盖？）
生鲜的新鲜度是很关键的。社区团购做生鲜的新鲜度怎么解决？这是社区团购要回答的第一个问题。
第二，社区团购做生鲜的丰富性怎么解决？社区团购做一两个生鲜单品是可以的，但是做生鲜要没有1000支sku，是做不了丰富度的。果蔬鱼肉、鸡鸭鹅禽蛋、豆制品、酱卤熟食……社区生鲜小超丰富的冷热生熟食，社区团购怎么可能复制呢，社区团购是不可能替代门店的，只能是聚起一时薅羊毛的人气。”
“目前，社区团购解决的只有一个‘便宜’。标品上，社区团购可能是有机会的，但是在生鲜上面的机会我认为不是很大。”
目前看，社区生鲜相比于社区团购更有竞争力的部分，在于门店生鲜丰富度、新鲜度的体验，要比社区团购好。且社区生鲜也可以做线上增量。小润发已经开始筹备和设计线上业务流程，并计划线上业务比重要做到20-30%。
“小润发已经真正开在消费者的家门口了，消费者是愿意到店里来的。有一部分特别需求的要送货上门的可以配送到家。”袁彬说，社区生鲜小超是真正比拼实力的重模式之战。
