“学会从零开始打拼，比以往任何时候都重要。”
好文字3623字| 6分钟阅读
作者：亨里克沃德林
本书作者，BARK宠物产品公司联合创始人，Prehype风险投资公司创始合伙人。
老牌企业增长速度放缓。这些大组织就像长到最高的老橡树，奋力向外扩张。
尽管他们尽力应对用户行为的变化，但最终还是输给了竞争对手，眼睁睁看着自己的市场份额被科技公司、初创公司和跨国公司蚕食。
然而，仅在2018年，S & amp标准普尔500指数公司；d、固定资产和并购超过1.'s 3万亿美元。今年，美国风险投资行业共投资1000亿美元，创历史新高，但仅为上述金额的1/13。
有鉴于此，你可能会认为大企业会持续改善。然而，如今投资于企业成长的每一美元，回报都比10年前少了15%。成熟的公司花钱越来越多，但增长越来越慢。
此外，许多初创企业的创始人都受到了前雇主的启发。对于这些企业家来说，这可能是一个梦，但对于老牌企业的领导者来说，这与噩梦没有什么不同——他们从梦中醒来，发现自己的公司无法像新的竞争对手一样有效地应对客户行为和期望的快速变化。
已经有很多关于如何建立快速成长的初创企业的详细著作，但是我们发现公司如何建立新产品和服务并没有引起同等的重视。
这很重要，因为公司创办新企业或新业务单元，与个人建立初创企业是不一样的。二者的游戏规则截然不同。
在过去的20年里，我做了这两件事。我参与了许多成功初创企业的创建，并为一些领先的全球公司设计了孵化项目。从这些经历中，我得到了两个严重的启示：
对于大公司来说，(重新)学会白手起家比以往任何时候都更重要；从一个成熟的组织内部开始一项新业务并取得成功要比从零开始创业困难得多。但不应该是这样的。
如今，市场竞争激烈，步伐不断加快。那些像参天大树一样的公司必须迅速调整战略，以实现和保持新的增长——新战略的核心是建立一个利润丰厚的子公司，即“橡子公司的”。
当公司从这个全新的角度考虑增长战略时，应该考虑三个要素：恰当的结构、精准的机会、新公司与母公司之间的合理关系.
1 结构：猎人vs.农夫
我发现组织里的员工大部分都是农民，他们非常擅长收割和优化多年前种植的产品，并将其系统化。
然而，如果你的企业完全是围绕农民员工建立的，当你想要创新和成长时，你必须招募更多的猎人——他们善于发现机会，更重要的是，他们善于从零开始创造一切。
这些人不同于连环创业者——毕竟从车库创业和在大机构的阴影下创业是完全不同的，所以需要不同的方法。根据我的经验，你需要寻找的人才应该具有以下特征。
1.创始人和客户的自然匹配
猎人需要有敏锐的直觉，能够站在客户的角度思考问题。如果他们能够自然地产生共鸣，他们就不必过于依赖焦点小组和研究调查。
鼓动家可以在不受他人催促的情况下积极推进项目；他们不愿意等待，渴望取得一些成就。
多面手
他们对很多事情都有渴望和能力，愿意第一个尝试任何事情，喜欢研究如何长远地解决问题。有些人可能会说，很遗憾“把我的时间花在做这些事情上，”,和他们恰恰是这种人的对立面。
想象一下，在有吸引力，一个人自然能够吸引别人支持你的使命。你必须吸引客户、行业利益相关者和你雇佣的团队，这样他们才能为企业的建设尽最大努力。
2.知道如何重新界定问题
他们可以找到相关的问题，
另辟蹊径地解决这些问题，从而推动工作进展。简而言之，你要去物色这样的人：不管他们有什么点子，你都愿意为之投入大量资源。找到他们，然后为他们建立一个组织，给他们自主经营权。
2 机会：你的公司应该在哪里竞争
制定增长战略要考虑的第二个要素，就是为你的增长型新业务确定一个合适的机会。
大型组织开启增长之路，通常只是为某件产品增加一个新“口味”――有时这个“口味”就是字面上的意思。比如，对于百事（Pepsi）这样的公司来说，创新常常就意味着新瓶装新水。
但在如今的市场上，你必须重新思考这种模式。你要以当前公司的核心产品为起点向外拓展，做一些新的尝试。
如何为新的“橡果公司”找到合适的机会？很多人以创意为切入点，但我建议从一个问题入手： 你能为客户解决什么问题？
这个问题决定了公司的性质，而你提供的服务或产品就是答案，二者密不可分。当你专注于问题而不是解决方案时，你对公司的思考会更加提纲挈领、更具创造性，你的业务思路也会因此更开阔。
当你忘掉功能效用，以公司解决的问题来定义它时，你就能直达核心，领会其更深层次的目的。于是，迪士尼（Disney）不再只是一家电影公司或主题公园，它的使命是为众多家庭创造神奇的娱乐体验。
同样，假如根据效用来定义我们的宠物品牌BarkBox，那么我们就会被归入狗粮和宠物玩具配送服务的行业。
但如果立足长远，从解决问题的角度来看，我们的工作其实是让宠物狗快乐。这一全新定义不仅有趣得多，而且能直接从中派生出一些可以让公司发展壮大的分支业务。我们要做的，就是想出其他花样来取悦小狗。
再来看金融服务行业的一个案例。苏格兰皇家银行（RBS）决定解决一个常见问题：客户看不懂它的贷款条款。于是，银行与人工智能领域的专家合作，开发出能为客户逐条梳理贷款条款的软件。这样，客户得到了有关合同的清晰解释，银行也得到了客户的知情同意书。
然而，苏格兰皇家银行不仅为自己和客户解决了问题，而且它创建的软件服务Safe to
Sign后来被剥离为独立的Nift产品，为银行服务领域的其他许多公司提供相关解决方案。
有时，公司已经在某项职能上有所专长，它可以利用这一专长建立更广泛、可销售的服务，覆盖整个行业。众所周知，亚马逊的云计算服务AWS（Amazon Web
Services），就是它依托自己尖端的数据存储技术创建的。
想清楚你的公司希望为客户解决什么问题，你就会发现大把的新机会。
3 关系：母公司与“橡果公司”的远近
每项增长战略都要考虑的第三个要素，就是透彻理解母公司和“橡果公司”之间的关系。橡果从树上掉下来后，应该落到多远的地方？
答案的跨度很大：最近的就是作为内部项目附属于公司的某个部门，最远的则是成立一个完全独立的新实体。每个落点都各有利弊。离橡树太近，橡果就得不到充足的阳光，但如果橡果被带到远离橡树生长环境的地方，存活的可能性又会大大降低。
“橡果公司”与母公司之间的远近，关系到它们的资金来源、人员配置、治理模式和运营方式。
在内部项目模式中，资金一般是通过创新部门的预算流程，由母公司分配给“橡果公司”。人才从母公司内部调拨，沿用现行的奖金计划或股票期权激励机制。
母公司和“橡果公司”的日常经营及决策方式没有明显区别，二者之间也不存在法律架构。“橡果公司”可以利用母公司的专利和许可。二者保持着极为密切的关系。
另一个极端就是 成立一个全新的自治实体
。创建此类实体时，母公司的行为类似于对一家“放养”的初创企业进行种子投资。转让的资产必须明确界定。“橡果公司”是法律上独立自主的新公司，有权聘用全职员工并赠予其股票或股票期权。
大多数公司选择的是内部项目模式。 这种模式比较容易启动，但独立项目更容易做大，而且很可能用不了多久，你就会盘算将新业务分拆出去以获得三大重要优势。
1. 势能是金
公司创立的企业独立性越强，启动追加资本的流程越清晰，它增长得就越快。
如果创业者在实现目标后无须等待就能启动追加资本，他们的成效就会更大，势能也会一直保持下去。
2. 减少摩擦
如果企业在公司外部创立，母公司就必须详细说明新企业将获得哪些资源，并界定二者之间的价值交换。
这样，新企业和成熟企业之间的接口就有了明确的触点，同时人们也必须辨明母公司提供的真正价值是什么。
3. 将股票作为货币
利用现金及股权来收购资产和激励人才，是外部创业模式的一个显著特征。
公司在外部创立的企业，可以单独实行一套奖金协议和股权计划（无论是虚拟股权还是实际股权），从而帮助新企业吸引有别于母公司的特殊人才。
为了判定哪种关系结构最适合你的公司，你需要权衡一下项目的优先级别。
如果你的首要重点是将“橡果公司”作为低成本的草创企业来经营，由创业者的主人翁意识和对结果的个人投入来推动，你就必须主动让出一部分控制权，这是扩大森林必须付出的代价。
4 植树造林
有句谚语说得好：“参天巨橡是从一颗小小橡果长成的。”
你的老牌企业应该以向外扩张而不是向上伸展为目标，从一棵高大的树木，成长为一片由相辅相成、各具特色的业务组成的茂密森林。你种下的每一棵新橡树，都能帮助最早的那棵老橡树生命长青、枝繁叶茂。
推动横向增长的最佳方法，就是围绕本文讨论的三个要素制定战略：创业结构、新机会以及母公司和子公司之间的关系。
这三驾马车就是无限增长的关键：在组织内部建立一个半独立结构来启动新业务，确定一个迫切需要为客户解决的问题，并在“橡果公司”和母公司之间保持牢固的关系，你就能同最具创新性的初创企业并驾齐驱。
原文 《公司内部孵化的三个关键》
刊登在《商业评论》2021年1月号
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