作者：肖杨老师
项目管理的核心是什么？我们可以做些什么来帮助我们更容易地实现不确定的项目产品，并做好与相关职能部门的合作？我个人在这里的习惯是把项目管理的主要工作分为三个部分。
一、识别和分析
通常，在我们接到项目后，我们在首先第一块做的主要事情是去做项目利益相关方或项目干系人的识别和分析.这里有两个字。其实英语是一个叫利益相关者的词。有些被翻译成项目利益相关者，有些被翻译成项目利益相关者，有些被翻译成利益相关者，有些被翻译成利益相关者。但不管叫什么，都是翻译问题。
总之，我们在接到任务的时候，首先要思考这和谁有关，这些人对这个项目是什么态度，还是支持？反对吗？还是高高挂起无关紧要？通过识别和分析不同利益方对这个项目的动机，我们可以知道他们的想法。为什么这很重要？因为项目经理不是一个人工作，他组织大家工作，你就忍不住关心这个环境。所以如果一定要关心这个环境，我们会从一开始就认真关心这个环境，分析这个环境，分析我们的项目环境跟谁有关，这些人怎么想。
二、闭环管理
接下来第二块
基于我们之前对项目涉众的识别和分析，接下来，我们将为我们管理的项目搭建一个舞台。这个平台是我们项目过程控制的框架。如果我们想为这个项目建立一个受控的平台，通常我们必须做四件事：
第一，做计划.所有的项目经理都必须有一个非常重要的工作，那就是组织项目团队一起制定项目计划。在制定项目计划的过程中，我们已经弄清楚了我们还没有做的事情。
第二，授权。制定该计划是为了根据该计划约束所有相关方。当项目中不同的人在项目中一起工作时，这个时候就会出现一个问题：谁的权力大，谁的权力小，谁听谁的，谁有什么权力，谁没有权力。因此，在这个过程中，我们被授权帮助我们解决更多的问题，也就是说，当我们不同的利益相关者在同一个项目中一起工作时，他们必须明确定义各自的角色、责任和自己的职责和权力。既然有了项目计划，大家都知道要做什么，大家各有分工和授权，然后大家都去工作。
第三，监督。为了确保我们能够知道每个人在工作中是否做得好，我们应该建立一个监督机制。监督机制的目的是监督本项目开发过程中计划的遵守情况，以及每个人是否履行了自己的角色和责任。而且，如果我们发现某件事做得不好，或者某件事做得有偏差，那么我们就必须调整它。
第四，管控.建立决策能力，根据项目实际情况调整每个人的行动方向和行为。
因此，项目管理的第二个核心是，我们应该形成这样一个计划、授权、监督和控制的闭环管理过程，这可以使我们的项目过程更加可控。
三、测量和改善
第三块
我们应该关心什么？在项目管理过程中，一定要有管理的把握。当然，在项目管理的过程中，这种把握可能有对业务和技术的把握。这里我们讲的是项目管理的把握。
项目管理的抓手被我们称之为叫项目管理的评价指标。换句话说，为什么要在项目开发过程中进行管理？这一定是因为我们知道项目管理得好不好。如果管理得好，我们就不需要管理它。正是因为管理不好，我们才要管。
要想知道项目做得好不好，一定要有一个评价方法，这就是我们说的指标。通常一般项目管理来做评价的指标主要有这样6个，
就是我们说的时间、成本、质量、范围、风险、收益。成本，这是一个方面；时间是一方面；质量、范围、风险和利润是项目管理的评价指标。
所以，要想很好地进行项目管理，通常都要有评价指标，因为没有评价指标，我们就不知道这个项目的最终结果或者过程结果好不好，不衡量就无法管理。项目管理评价指标的目的是帮助我们从这六个不同的角度对项目的状态进行指标化。索引后，我们可以根据索引进行管理和改进。只有这样，我们才能真正使这个项目取得好的结果。
以上是项目管理的核心，由三部分组成。首先，识别和分析项目的利益相关者，然后了解情况。其次，我们需要为这些涉众搭建一个控制项目的舞台。这个阶段包括一起制定计划，工作前实施计划，工作前搞清楚每个人的分工和生产关系，不工作。
活之前就给大家讲清楚将来我们要怎么监督大家，不要以为没人管着你，自个儿可以随便做事情，我们要有监督机制。我们要有委员会来拍板，拍板的概念是说如果项目过程中哪些工作跟最开始计划不一样，该调整的要调整。开展过程中有人做得不对的地方，总需要有人把这事掰回来。为了保证前面的闭环管理能做得好，第三，我们就必须得能够测量、能够考核，这时候我们需要项目管理的评价指标。这三个东西齐备了之后，这时候项目的管理它就具备了可以被管理的这样的一个基础。
