西尔斯董事长埃迪兰伯特(Eddie Lambert)的努力白费了，近5万名员工的工作终于在最后一刻保住了。
这家美国老百货商店去年10月申请破产，因为它深陷困境。但董事长埃迪兰伯特(Eddie Lambert)不愿放弃该公司的425家分支机构和近5万名员工。这位亿万富翁最近一直在四处奔走，希望用他的对冲基金ESL拯救公司。最终，ESL追加1.5亿美元，以约52亿美元在破产拍卖中拿下美国百货集团，该集团将继续控制其13年。
这使得西尔斯暂时避免了破产清算的命运，为西尔斯的转型获得了宝贵的时间，但却无法改变传统零售的颓势。专家表示，让这家零售商陷入困境的问题仍然存在，改变的希望很小。
业内人士认为，随着百货行业客流的逐渐流失，以及整个行业因结构性问题而失去了寻找扩张利润的可能，整个百货行业的局面可能已经无望扭转。
由CNSPHOTO提供
由辉煌到没落
这不是埃迪兰伯特第一次面临这样的情况。过去几年他担任公司总裁时，曾向公司提供过数十亿的贷款。
兰伯特对冲基金ESL的发言人表示：“在获得法院批准后，我们的持续经营提案将提供超过52亿美元的审议资金，并挽救数万个工作岗位。它还将为西尔斯破产期间的部分遣散费提供资金，并恢复新公司合格员工的福利。此外，它将履行对购买延长保修期产品的忠诚客户的承诺，并支持受影响的供应商，这些供应商将保留宝贵的收入来源。"
在120多年的历史中，西尔斯百货最辉煌的时刻就是其年营收占美国国内生产总值的1%，并且已经登上了全球最大百货零售商的榜首。但近年来，随着亚马逊等互联网零售商的快速崛起，美国老牌零售商表现不佳，负债累累。
拥有6.8万多名员工的西尔斯百货，去年10月15日不得不向美国破产法院正式申请破产保护，其最后的生存机会可能就是这份52亿美元的收购提案。一位知情人士表示，ESL是唯一一家提出整体收购西尔斯的公司。
对美国《华盛顿邮报》的分析指出，西尔斯曾经是一个伟大的企业，是美国原创性和想象力的象征。但是企业受制于商业周期，没有一个企业能够保证永生，无论它曾经多么创新，多么强大。
全局数据
零售部董事总经理尼尔桑德斯(Neil Sanders)指出，尽管萎缩的西尔斯将比挣扎着扭亏为盈的大公司更有生存能力，但我们对这一链条的未来仍然极度悲观。在我们看来，西尔斯退出这一程序时面临的问题几乎与申请破产保护时一样多。本质上，它的牌没有变，它手中的牌也不是赢牌。"
有分析称，西尔斯之所以走到尽头，与兰伯特的错误决定密切相关。
兰伯特对零售行业本身并不感兴趣，也没有积极调整和振兴零售业务本身，以适应消费者转向网购的消费趋势。他不仅毫不留情地抛弃了“王牌品牌”肯莫尔家电、Diehard电池和工匠工具，还不愿意投资翻新门店，还将大部分资金投入到拓展保险、金融服务和房地产业务上，使得公司臃肿不堪。
同时，巨额债务制约了其转型。
根据彭博提供的数据，自2012年以来，西尔斯百货已经亏损了100亿美元，这使得它很难与亚马逊竞争。截至去年9月，兰伯特和ESL投资公司持有约25亿美元的西尔斯债务。进入破产保护程序时，西尔斯百货及其凯马特连锁店背负着113.4亿美元的债务。
固守传统是死因
当西尔斯如火如荼的时候，它遇到了自己的第一个敌人——沃尔玛。也是购物中心，沃尔玛打造了一整套超市商业模式。沃尔玛为了降低自身的运营成本，在郊区和道路附近开店，采取灵活的供应链管理模式，通过大量采购不断降低商品价格。在沃尔玛供应链成本不到3%的时候，西尔斯因为长期积累的成功，逐渐形成了僵化、老化的供应链体系，货物储运成本实际占总销售额的8%。
《美国大西洋月刊》报告显示，上世纪80年代初，西尔斯的营收是沃尔玛的5倍，但到了90年代，其营收仅为沃尔玛的一半。
后来，电子商务的兴起开始瓜分零售市场份额。西尔斯与沃尔玛竞争时，正值美国互联网泡沫时期，互联网公司纷纷崛起。当主要零售企业转向线上时，西尔斯却反其道而行之，与另一家陷入困境的零售商Kmart合并，迫使两家定位根本不同的公司揉合在一起，成立了西尔斯控股公司(Sears
控股公司).
除了脱离核心业务，错失电商之外，西尔斯“坚守传统”也是其灭亡的重要因素。西尔斯的产品跟不上时代，有很多过时的产品，他们不想为了利润做大量的清仓；与凯马特合并后，数据和系统集成进展缓慢，最终离年轻消费者越来越远。
当西尔斯陷入自我消费的恶性循环时，兰珀无意等待休息。他习惯了千变万化的资本市场，却在看不到利润的时候，调整了管理层，八年换了三次CEO。
穆迪副总裁克里斯蒂娜博尼(Christina Boni)表示：“西尔斯正在围绕小得多的门店进行重组，其长期业务仍将面临重大障碍。规模对当今零售业的竞争至关重要，但它缺乏规模和核心
心客户主张仍存在疑问。西尔斯近年来一直在缩减店面规模，降低成本，但销售趋势和盈利能力仍难以改善。弄清核心消费群是关键
西尔斯的悲剧或许是当今整个传统零售业的缩影。放大到整个传统零售业，如何实现转型，是生存或死亡的关键。
其实零售的本质，说到底就是如何吸引消费者。在电商横行的时代，要做到吸引消费者，不仅要做数字化转型，还要弄清楚当下的消费主力，即核心消费群体是谁。
全球知名管理咨询大师拉姆查兰表示，传统企业如果不做数字化转型，不能满足消费者的真正需求，这样的企业就没有未来。因为现在的消费者需要的是更便宜、更方便、甚至是“现在就要”的产品和极致的体验。
《经济学人》表示，如今企业正在逐渐迎合年轻消费者的喜好。全球数一数二的消费品公司宝洁在知识产权上的一番举动，就显示出大公司多么渴望吸引千禧一代消费者。宝洁公司去年向美国联邦专利局申请把LOL、NBD、
WTF和
FML这些在短信和社交媒体中常用的缩写用作其产品商标。如获批，这家181年历史的公司计划使用这些符号向年轻消费者推销肥皂、清洁剂和空气清新剂等产品。
《经济学人》指出，对许多公司而言，千禧一代是个迷一样的存在。咨询公司毕马威估计，近半数公司不明白千禧一代(通常被界定为1980年至2000年间出生的人)与之前的几代人具体有何不同。这可能是因为其中的差异被夸大了。
民意调查机构Ipsos-
MORI表示，在所有调查过的群体中，有关千禧一代的描述是“最漫不经心的”。许多关于他们的说法都是过于简单化或错误的。例如，人们常说千禧一代不看传统广告，而事实上，他们受市场营销的影响很深。
有了这些误解，企业有时失策就不足为奇了。今年2月，美国酿酒商米勒康胜(MillerCoors)推出了一款果味淡啤酒Two
Hats，称这款啤酒适合千禧一代的口味和预算。其广告语是：好喝又便宜的啤酒。等一下，真的？结果消费者真的就只是等着。6个月后，这款啤酒遇冷下架。
《经济学人》认为，其实要成功向千禧一代推销产品，大致有三个路子行得通：透明度、体验感、灵活性。首先，在透明度方面，年轻品牌已经在引领潮流。在服装行业里，位于旧金山的服装电商Everlane便是一例。作为其“彻底透明度”经营哲学的一部分，该公司主动披露所制造的每件衣服的生产条件以及生产的利润。
美国食品巨头康尼格拉(ConAgra)简化了所生产食品的材料构成，并从许多零食和即食快餐中剔除了一切人工配料。销售下滑多年后，公司开始重现增长，而千禧一代贡献了新增顾客的80%。公司的洞察与分析高级副总裁鲍勃诺兰说：“吸引这些群体对品牌发展至关重要。”相较于购“物”，千禧一代也确实更愿意花钱买“体验”。像爱彼迎Airbnb这类在线平台充分利用了年轻人的喜好――甘愿为假期、晚餐和其他可以到社交媒体上晒照片的活动大把撒钱。
与前几代人相比，年轻消费者的债务更多，资产更少，工作保障也更低。如此一来，灵活性就变得很重要。千禧一代还有承诺恐惧，为此企业也在更新商业模式，比如通用汽车、沃尔沃和宝马在内的大型汽车制造商提供汽车租赁服务，令顾客无须背上长期债务负担就可以用上新车。
咨询公司贝恩的合伙人劳拉鲍丁表示，许多公司对千禧一代的看法仍然过于单一。“如果你想与一个以多样性自诩的群体产生共鸣，靠千人一面的解决方案是行不通的。”她说，一些公司确实考虑到了顾客的个性。去年5月，意大利世行品牌古驰推出了“古驰DIY”的活动，其中包括一款流行手提袋和运动鞋提供个性化定制服务。据报道，古驰拥有一支30岁以下员工组成的智囊团，为公司出谋划策。
西尔斯虽然暂时避免了被破产清算的命运，为西尔斯转型争取到了宝贵的时间，但却无法改变传统零售衰落的趋势。让这家零售商陷入困境的问题依然存在，改变的希望渺茫。
