项目管理应该具有怎样的思维,项目管理的系统思维

　　随着项目管理知识的应用越来越广泛，越来越多的人开始思考项目管理。无论是关于项目本身的完美过程和要素；或者项目资源、成本、有效利用，可以说我们希望从各个方面加强管理效果。　　

　　事实上，除了项目本身，与项目相关的企业管理者的能力也对项目的完成起着决定性的作用。毕竟管理者的决策往往可以决定项目的“命运”，所以不善的管理者可能会因为指令不当而导致项目陷入混乱，提高管理者的能力不仅是企业发展的必要条件，也有利于项目活动的开展。以下是成为一名优秀经理需要做的事情。　　

　　一、管理者要参与实际工作。　　

　　在很多企业中，下面的人经常抱怨有些领导好像每天都没事做，他们很忙，而对方却很闲。这些“被抱怨”的领导，有一部分是因为善于放权、计划、安排事情，不用自己做太多；而有些领导实际上可能对企业每天实际做的事情知之甚少。当然，这不是一个好现象。　　

　　管理者知道的信息通常是下属上报的，自然要经过筛选。筛选条件主要取决于传达信息的人和判断经理喜好后做出的选择。这种过滤后的信息必然会导致不完整甚至错误，会让管理者对公司的项目业务理解不清，甚至出现错误。　　

　　面对上述情况，你自然会发现，作为领导者，如果不参与公司战略规划的具体实施过程或项目的具体实施过程，无论是具体项目业务的实际情况还是公司的整体发展都会处于一种模棱两可的状态，你无法真正理解。　　

　　然而，当经理参与公司的战略决策时，他们会在具体项目实施时加入团队。虽然你可能不是技术或专业人士，也可能无法对项目成员进行直接的操作指导，但你的参与肯定会让团队觉得他们对项目和工作的参与是有价值的。知道领导的“重视”也是大家感受尊重和成就感的方式之一。同时也可以作为管理者在大家信心受到打击的时候给予鼓励和支持，让团队对项目有更多的期待，更有凝聚力。　　

　　同时，领导直接参与项目工作，当他们实时了解工作进展时，会有明确的评价标准，不存在“中间方”的误导。领导对信息的筛选完全基于自己的直接了解，避免了一些人浑水摸鱼或者不公平的情况。让自己的决定在下属中更正确、更权威。　　

　　二要有实事求是的精神　　

　　管理者不仅要以实际行动参与实际工作，而且在参与时要有实事求是的精神。　　

　　在组织中，很多人都会有这样的运气，就是在犯错的时候，不希望自己的问题被领导发现，而是希望能够掩盖，尽量拖延汇报，这样就能想出新的解决办法，把错误和过去混为一谈。当然，作为下属，每个人都想报告好消息，这是人之常情。　　

　　同时，其实管理者本身也会有同样的心理。当我们向项目涉众，即客户等描述我们自己的业务时。我们也会有选择地避开重要的，突出自己的优点和缺点，这些可能会被忽略；与项目成员描述项目前景时也是如此。当成员询问组织需要改进的关键点时，管理者只会以“画饼”的形式提及“美好”目标，而不会提及具体的计划和措施。　　

　　所有这些行为或多或少都是“粉饰太平”，但坏事不能视而不见，会好起来的。相反，他们不会逃避和直接面对，这是找到解决办法的正确方法。因为管理者的任何决策都需要以事实为依据，只有在报告和沟通中实事求是，我们才能避免错误和基础　　

　　第三，目标也要分“轻”和“重” 　　

　　项目开始时，会确立项目的总体目标，但项目实施时，并不是只有单一的任务线在工作；项目总体目标的实现需要不同任务的成功。因此，管理者会使用项目管理思维、WBS、里程碑等。将项目目标分成小任务，分阶段完成。　　

　　然而，分解的任务不能一次全部完成。在资源有限的情况下，管理者需要对任务进行规划，按照轻重缓急进行排序，让每个人都先知道自己想做什么，才能有条不紊地执行。　　

　　同时，按照逻辑划分对小目标进行排序，也可以让管理者在项目进度紧张时做出果断的选择，将最不重要的选择搁置或先放弃，从而保证项目最终的成功。　　

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四、绩效奖励是员工动力

作为管理者，对于下属而言除了提供必要的支持外，最重要的“功能”就是认可他们的工作价值，包括表扬和奖励。

大家通过实际工作可以发现，没有明显奖励制度的公司，大家可能会按时完成自己的任务，但时间长了，早期的激情都会淡化。责任心强的人还是会做好自己的事，但多数人却容易陷入得过且过甚至“摸鱼”、偷懒的工作日常。

相反，一些领导赏罚分明的公司，大家虽然会在做不好时担忧，但更多的是自己认真做事后的期待；同时，还会激发成员们的表现欲，遇到问题主动思考献策，希望能得到薪酬之外的利益收获。