我一直在模仿，但一直没说到点子上。你和丰田式生产的差距只有几十年吗？
你说PDCA应该从计划开始循环。
我告诉你，从“检查”开始是正确的答案。
你说过你会杀死所有的废物。
我告诉你，“浪费”是你放大它的必要条件。
你暗自高兴“浪费”不见了，所以你完了。
我揍你一顿把草除掉，明年又是一个春天。
你说精益意味着更少的人，裁员和更少的人。
我告诉你，精益就是让员工充满活力和灵活性。
吓到员工的不是一挥手。
你说你总是这样学习。你为什么错了？
我说，因为你从来没有研究过我的心是怎么想的。
你们是被随波逐流蒙蔽了双眼的路人A和B。
太一大野，丰田生产方式的创始人
PDCA和CAPD？初查路更宽！
实施精益有不同的方式，很多人和组织都在想：精益应该从哪里开始？让我们以PDCA循环为例，谈谈精益从哪里开始。
PDCA循环(计划执行检查行动)
这是最广为人知和广泛使用的过程改进方法之一。乍一看，这样开始的改进周期似乎没有问题。如果PDCA从一个计划开始，这是你的假设——计划是改进周期的起点，但它看起来并不那么简单。
太一大野老师也采用了德明的改进周期，但他认为PDCA循环应该从-Check开始。
我们可以从太一大野先生的标准工作中了解到，他为什么会有这种观点，为什么会把Check作为PDCA的起点。
日本有两种不同的“标准工作”方式。两种不同的写作风格指的是PDCA循环中的不同阶段。这两种类型的标准发音是一样的：“hy not jun”
但是同一个“hy not”的发音有两种不同的写法：
一种写法是“表面”，
另一种写法是“目标”。
翻译成第二个意思的目标标准工作是翻译成英语的通常版本，它指的是最佳实践和过程的形成。这个定义在整个精益圈都是众所周知的。
但是我们如何实现标准操作的第二层含义——target状态呢？在太一大野老师最初选择语言的描述中，表明：
首先要注意第一种“准作业”，即从现场获得一个清晰描述现场事实的场景，没有任何“判断或偏见”。这意味着PDCA中的C
(检查)是起点。当然，这毕竟是一个循环，所以不会有“开始”或“结束”。一旦开始循环，它将继续滚动。
但是如果计划是在检查阶段之前制定的。这会导致改进的视野变得非常有限，PDCA循环产生的改进结果也会受到限制。
在进入PDCA循环之前，你会花费多少时间和资源来清楚地了解当前的情况？很多项目，即使进行PDCA循环。但我认为他们做得还不够好，无法理解目前的情况，所以虽然PDCA贯穿始终，但他们仍然很难取得成果。
在他的训练和写作中，太一大野用这种特殊的写作(Surface)为我们提供了一个克服这一挑战的答案。他断言，对当前形势的清晰理解和达成共识是精益改进最重要的一步。
译者：在这方面，与《丰田套路》(TOYOTA KATA TOYOTA Routine(全文))一书中描述的方法是一致的。你可以看看。
这种浪费有必要吗？不要放弃治疗！
众所周知，精益专注于识别和消除浪费。但是什么是浪费呢？我们尽最大努力通过不同的分类方法来定义废物(7废物，5MQS，3
穆的)，分类有一些变化(8废物)。
我们专注于判断什么是浪费。但是很多人忽略了“W”
aste”这个词本义。日文“muda”仅仅意味着浪费。但是浪费在类型和范围上可以有很大区别。大野耐一，再次通过改变拼写去描述这种不同，而仅仅在发音上去区分。与前面的例子“Jidōka”,所不同的是这次是通过更换汉字来表达的
(汉字改变有意义和发音的不同),“Muda”是使用了日文中的两种拼写方式(在日本有三种字符拼写方式)去表达浪费。
如果“muda”是使用片假名拼写的(ムダ)，它指在一个流程中内或这个流程周边的浪费。
如果它是使用平假名拼写(むだ)，那么这个流程在开始阶段就在整个价值流中是不必要的，或通过改善价值流变成为不必要的。
浪费的范围的不同对于我们认识浪费是非常重要的。这样我们不必花时间和精力改善不存在的过程。记住这一点，我们需要关注消除存在必要过程中的浪费，我们可以用我们自己的眼睛去观察这些浪费。
“ 消除 ”浪费真正意图？是根除！
前边说了，英文翻译过程中，把这几个日文词语被翻译成，“Eliminate （消除）”或“Remove（删除）”。
大野耐一选择一个“特定的词“来描述消除浪费。这个词是“haijo”。这是一个非常强烈消除意思的词。这个词，意味着不仅包含删除的意思，也包含了赶走的意思，从根本源头上消除。不仅仅是表面上消除浪费。
通过不断地深究的问题，例如5why，识别浪费的根源和废除它，永不再来，这就是那些短视改进活动和真正的TPS方法的不同，表面的消除并不足以解决问题。你必须致力于废除所有浪费，在你的工作和生活中。这里，大野耐一先生，再次被精心确定具体拼写，来展示成功的秘密。
我们都必须回到基础，审视他的原始文本的确切表述，找到缺失答案。
人力节省VS柔性员工？柔性WIN！
许多公司抱怨说,他们“实施精益”没有经验，“节省”和“效率”没有实现他们的预期。但从他们所使用描述精益的语言，表明他们对精益的错误理解，他们把效率和成本节约的目标放在第一位。精益并不是仅仅在“节省”和“效率”方面，我们需要专注于“柔性”和“活力“。
当我们在全球范围内，努力传播 使用“精益”这个词所描述的在丰田所应用改善技术和方法时，我们仅仅刚进入实践阶段。我们常常用“节省”
来说精益，这是对精益是个不正确的理解。使用“节省劳力”等措辞，是通常人们对精益地理解，这个理解方式给精益招来一个很大的负面影响。人采取“节省劳力”这个词，常常意味着裁员。人们期待在工作中自我发展,而不是担心他们自己会批评。
在这个时候，为了让大家理解真正精益是什么？大野耐一先生找到了一个更好的方法，他使用 Hitoshi Yamada
先生提出的一个词，去描述精益是怎样去描述“节省人力”的。
之前在节拍时间（Takt
time）描述上，节拍时间通常是固定的,他们关注减少所需的人力提高效率。代替传统的TPS，大野耐一先生将关注的重点转移到为人力提供灵活性和自主地更好地匹配客户需求周期时间,特别是在多品类/小批量的生产线。大野耐一先生和Hitoshi
Yamada 先生使用“katsu-jin”这个词，这个词常常被翻译成“flexible people ”。
“katsu“一词并不意味着节约,它的意思是有活力的，可利用的。在这里,十分明确的重点是---
员工不是一个人力成本的负担;他们是可利用的资产,必须开发他们的潜能。“katsu”这个词表明精益改革的终极目标,强调尊重人的重要性。
重新从源头认识精益？跑偏了也有救！
前文这几个例子，是一些人对于大野耐一先生的思想没有得到足够的理解的体现。回顾大野耐一先生最初的文章，同时学习他的丰田制造体系理论，将帮助你将大野耐一的知识传递到公司内部。通过重新理解精益方法和心态，许多公司已经能够取得巨大成功。
每一个词和概念形成改善文化的一部分，然而每个词和概念都携带了许多他自身深层含义。
我们应该超越简单的定义和翻译，我们不应该想当然地认为我们当前的假设。为了改变自己的生活和周围人的生活，找到改善方法，我们必须继续探索，掌握知识。
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