成本，可以说是参与预算工作最多的一项。因为公司几乎每个部门都会产生费用，所以有必要编制成本预算。而且由于覆盖面广，在后续的分析中往往会格外关注。
很多企业可能不做其他预算，所以也是因为这个原因，去做预算管理的时候，首先要做费用预算。
但是你没有看到费用预算是报销，这很简单。很多企业的“操作方法”是什么？财务部将费用表导出，保留历史数据，并在后面增加一栏。今年费用的预算金额会发给各部门填写，然后汇总上交完成。有些企业几乎都是财务部做的，根据领导的意见，降多少个百分点。
那么，这些做法做出来的预算只是做预算数据，费时费力，却往往起不到管理的作用。
那么成本预算应该怎么做呢？
让我们从步骤开始。准备费用预算的一个更好的步骤是：
1.财务部根据往年发生的费用、领导关注的重点和预算方法设计费用预算的模板。这里需要注意的是，设计模板时要考虑预算方法，而不是从账户导出明细账。
2.将历史数据放入模板中作为各部门填写的依据，同时提供其他数据。
3.对各部门进行成本预算的培训，并在培训中详细说明各类成本预算的方法和要求。
4.汇总各部门上报的费用预算，财务部首先根据以往经验进行初步审核，尤其是筛选出一些低级错误。
5.和其他预算一起总结，上报领导审核，或者开会讨论。
6.汇报后，发表意见，修改后再汇报，几个来回后，定成本预算。
其实步骤并不复杂，很多企业都遵循这一步，但是为什么成本预算做不好呢？这种失败可能体现在两个方面：一是各部门不知道如何制定本部门的费用预算，财务部本身没有明确的思路，无法给予指导；第二，费用预算最终完成，会通过。在做执行分析时，发现无法分析超出预算的原因。
这两个问题不是孤立的。因为第一个问题的存在，制定的预算只是为了完成任务，这也是为什么会有一个根本无法分析的结果。
财务部作为预算编制的牵头部门，要搞清楚每个预算的编制方法，并提供合理的指导。
因为费用预算不是孤立的预算，它与公司的其他预算密切相关。例如：
1.薪资预算要与公司明年的招聘计划相关，招聘计划实际上与公司明年的销售目标和生产目标相关。如果公司在扩张，销售任务在增加，但是员工预算在减少，工资又要降，这怎么可能合理呢？
2.销售费用预算，其中一些与销售密切相关，如广告费用。要做好这个预算，必须有销售预算作为前提，可以按照一定的销售额百分比来计算。其中有些不一定与强劲的销量有关。比如我们要重点开发某一个市场，明年这个市场可能没有很大的销量，但是公司正在做布局，费用会大量发生，占不了销售的比例。
所以我们在做这个的时候，要做好适用于各种费用的编制方法的分析。
其次，为了后续的分析和控制，我们可以将每个成本分为可控成本和不可控成本。每个部门都关注自己部门的可控费用。
那么什么是可控成本，什么是不可控成本呢？不可控性，主要看公司能否人为控制这笔费用的发生和金额，如办公租金、物业管理费等。合同一旦签订，就是不可控的费用，因为几乎都是固定的，还有常见的折旧摊销费用。
其他的，比如差旅费、招待费、广告费、业务推广费、水电费等等，其实都是可控费用。
那么在实际执行中，各部门只需要关注可控费用，在分析的时候分析可控费用。
