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供应链数字化三大管理活动
1、供应链业务数字化管理
1.1 概述
企业应基于供应链数字化管理的业务观，对计划、采购、生产、交付、退货等业务活动进行数字化管理，主要包括：供应链计划与预测优化、多元化采购与采购、柔性生产管理、订单精准交付、退货数字化管理等。
1.2 供应链计划与预测优化
企业应依托供应链数字化管理平台，开展采购计划、生产计划、物流计划的科学制定、实施跟踪和预测优化等活动，包括但不限于以下几个方面：
a)实时获取和整合市场需求、物料消耗、制造资源、物流能力等供应链关键信息。并以数据分析为基础科学规划形成企业采购计划、生产计划、物流计划等。
b)对采购、生产、物流等业务计划的执行情况进行动态跟踪和反馈，根据市场需求波动、制造资源变化等动态修订完善供应链规划。
c)通过模拟和数字孪生的手段，构建需求预测模型、原材料消耗模型、生产调度模型、库存预测模型等供应链数据模型，对供应链计划的实施过程进行模拟和预测，动态优化供应链计划。
1.3 多元化寻源与采购
企业应依托供应链数字化管理平台开展供应商寻源、供应网络布局、供应商分类管理、采购执行和跟踪等活动，包括但不限于以下几个方面：
a)通过资质评审、样品检测、服务评估等供应商的认证和引进，建立战略品类和瓶颈品类的供应商资源库，持续挖掘和开发优质供应资源，确保持续稳定供应；
b)综合考虑供应资源的健康性、重要性、供应关系、运输距离等因素，建立科学合理的供应网络布局，及时识别和备份供应链关键节点，基于模型动态优化供应网络结构、供应分布和供应线路；
c)从质量、交货期、价格、技术、服务等方面对供应商的供货能力进行实时监控和评估。从而实现对供应商的动态分类管理；
d)需求、交易、配送、交付等采购数据的实时采集，采购申请、采购订单、进货、退货、换货等采购执行全过程的跟踪和可视化展示，确保采购过程的合规性、安全性和有效性。
1.4 柔性化生产管理
企业应依托供应链数字化管理平台进行柔性作业调度、生产资源动态配置、生产过程实时监控和生产决策智能优化，包括但不限于以下几个方面：
a)根据生产计划，采用智能调度算法和模型，在订单需求、产能平衡、资源平衡、工艺约束等条件下。根据需要自动生成并灵活调整调度计划，规划工艺路线、工艺单元、订单分配和生产节拍；
b)基于客户需求、设备可用性、制造工艺、人工计划等约束条件，合理调度内外部人员、设备、材料、能源等制造资源，根据制造任务和生产环境的变化，动态优化制造资源配置；
c)利用人机交互软件、可视化软件等工具，全面监控生产环境、生产进度、资源消耗、库存等，对生产经营过程进行实时跟踪和可视化展示；
d)通过大数据、模拟、数字孪生等手段。模拟、分析和预测生产执行过程和运行波动，动态优化生产调度决策，根据需要进行跨企业、跨行业的产能共享和协同生产。
1.5 订单精准交付
企业应依托供应链数字化管理平台进行订单管理，发明
b)根据产品重要性和仓储要求，在线采集仓储、入库盘点、入库分类、分类、分仓管理、实时监控等业务数据，对原材料、配件、产品进行快速入库和动态盘点；
c)建立完善的供应物流网络，对仓储物流全过程进行信息追溯和透明管控，基于模型算法设计、规划和动态优化物流运输路线和方式，实现产品精准配送和订单快速交付；
d)必要时建立第三方物流服务商资源库，建立第三方物流服务商准入、考核、激励、淘汰机制，准确评估第三方物流服务商运营能力，合理利用第三方物流服务资源。
1.6 退回数字化管理
企业应依托供应链数字化管理平台，搭建售后服务体系，开展退货管理、售后服务管理等活动，包括但不限于以下几个方面：
a)整合线上线下渠道资源，建立全链路数字化售后服务体系，与经销商、零售商、第三方服务团队进行线上协同运营，实现全渠道精准接触终端客户，提升产品售后服务能力；
b)基于对客户、产品、物流等的数据收集和分析。预测客户退货需求，验证产品缺陷，设计优化逆向物流网络，进行产品分类回收或快速更换，实现整个退货流程的可视化、可追溯性和可追溯性；
c)基于客户和产品数据监测分析，快速响应客户售后服务需求，动态调度服务资源开展产品运维、更新升级、维修维护等质保服务，为用户提供规范透明的售后服务体验。
2、供应链协同2.1 概述
企业宜依托供应链数字化管理平台，与供应链合作伙伴整体规划、协调运作供应链的业务流、资金流、物资流、数据流，实现供应链上下游高效协同，包括：供应链计划协同、财务协同、资源协同和数据贯通。
2.2 供应链计划协同
企业宜依托供应链数字化管理平台，在企业内部实现采购计划、生产计划、物流计划之间的协调统一，并与供应链合作伙伴开展计划的协同联动，包括但不限于以下方面：
a）整合订单情况、市场需求、供应能力、生产能力等信息，依据生产计划的能源、物料、配件需求协同制定采购计划，基于数据分析在生产能力限制和制造需求的基础上确定采购品类需求、入库批次和发放安排，实现企业采购进度与排产计划、生产节拍的协调统一；
b）整合生产能力、库存水平、物流运力和销售需求等信息，依据生产计划和销售情况协同制定物流计划，基于数据分析规划厂内物流和厂外物流，合理安排仓储设施、物流载具、人员等资源，实现企业物流调度与排产计划、生产节拍、销售进度的协调统一；
c）基于采购、生产、物流、销售等业务数据的集成与共享，开展采购计划、生产计划、物流计划的协作执行和联动调整，实现企业原料供给、生产调度、库存周转、销售交付的端到端协同；
d）与供应链合作伙伴共享需求、产能、物流、销售等信息，基于数据分析协同制定并优化供应链上下游相关方的生产计划、物流计划和采购计划，统一协调供应链上下游相关方的采购进度、排产计划、生产节拍、物流调度和销售进度，实现供应链计划的跨企业协同联动。
2.3 供应链财务协同
企业宜依托供应链数字化管理平台，与供应链合作伙伴构建供应链财务一体化管理体系，开展财务协同管理，创新供应链金融合作模式，包括但不限于以下方面：
a）综合分析供应链所处的外部市场环境和企业战略定位，协同制定与市场环境相适应、与供应链战略协调一致的财务管理体系与运行机制；
b）基于供应链业务与财务数据的共享和整合，协同制定资金使用计划，监控分析供应链资金使用情况，精准评价资金使用绩效；
c）创新与供应链金融合作模式，按需引入金融机构、平台服务商等供应链合作伙伴，基于供应链全链条业务实时运营数据优化供应链资金使用与管理，实现供应链价值增值。
2.4 供应链资源协同
企业宜依托供应链数字化管理平台，与供应链合作伙伴建立供应链资源库，开展供应链上下游资源精准匹配、全流程追溯和协同优化，包括但不限于以下方面：
a）构建供应链资源库，整合供应链上下游原料、能源、零配件、设备、工具、仓储、物流车辆、人员等各类资源，开展供应链资源分级分类管理；
b）基于供应链数据库，依据供应链计划为供应链上下游业务活动精准匹配相应的资源要素，实现供应链上下游资源供给与排产计划、生产节拍、物流调度等的协调一致；
c）利用物联网、区块链等技术，构建覆盖供应链上下游全流程追溯体系，动态跟踪原料、能源、零配件、设备工具、物流车辆、产成品等在供应链全链条的流向和动态，实现供应链资源来源可查询、去向可追踪；
d）综合分析市场需求变化、供应情况、生产进度、库存状态等信息，基于对供应链上下游运作状态的监测、模拟和预测，灵活调整并优化供应链上下游资源配置，确保供应链上下游业务连续运转，实现供应链整体资源利用效率最优化。
2.5 供应链数据贯通
企业宜依托供应链数字化管理平台，与供应链合作伙伴打通相关业务系统，建立数据资源标准体系，基于数据开展供应链业务场景虚拟化和业务动态优化，确保供应链数据资源安全，包括但不限于以下方面：
a）打通供应链合作伙伴相关业务系统，可获取供应链合作伙伴必要的需求、计划、采购、生产、物流、销售等业务数据；
b）建立供应链数据资源标准体系，构建格式统一、内容完整、可计算、可分析的数据链，实现供应链上下游各业务活动和关键节点数据端到端集成；
c）基于数据构建供应链上下游业务全过程的数字孪生体，开展供应链上下游业务活动全场景数字化、虚拟化，实现供应链上下游业务场景的在物理空间和虚拟空间的实时映射；
d）通过大数据分析挖掘和智能建模，开展供应链上下游产、供、销等业务活动的联动预测和协同优化，以数据为驱动提升供应链决策和管控水平；
e）确立供应链合作伙伴之间的数据访问规则，规避供应链数据丢失、窃取和损坏风险，确保供应链数据安全。
3、供应链生态运营
企业宜依托供应链数字化管理平台，与供应合作伙伴开展战略协同，并整合社会资源、重构运营机制、创新服务模式，构建并运营开放共享、价值共创的供应链生态系统，包括但不限于以下方面：
a）开展供应链战略的协同制定和评价改进，在业务部门、节点企业、供应链等层面进行战略匹配与协调，消除战略差异和运作冲突，形成以价值共创为导向的一致统一的供应链战略；
b）对接外部工业电子商务平台、工业互联网平台，引入平台服务商、金融机构、数据服务商、咨询服务机构、第三方开发者等外部主体，在实现供应链上下游资源协同的基础上，整合金融、知识产权、技术开发、管理咨询等社会化资源；
c）在供应链上下游业务集成的基础上，与外部参与主体围绕供应链业务行为规范、权责确认、利润分配等达成共识，开展供应链业务重构和机制创新，实现供应链业务模式由链主企业主导的封闭式供应链向多元主体共同参与无边界社会化供应网络转变；
d）基于数据全面采集和深度分析，开展产能共享、供应链金融、资产融租赁等供应链服务模式创新。
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