最近一个好朋友收到了一家创业公司CTO的Offer，工资好像挺不错的。他来问我想不想去。
目前在阿里做技术专家，团队很小。他的主要作用是技术进攻，所以他担心自己能否守住。
两年前在两家创业公司做CTO，积累了一些经验教训，身边有一大批CTO朋友，经常和他们交流。我甚至成立了一个初创公司首席技术官俱乐部：
基本上，北京知名创业公司的首席技术官都在这个群体中，IT届的扛把子左耳朵耗子叔也在。.
我从三个方面分析了朋友该不该去，最后基本帮他做了决定。
今天也跟大家分享下，程序员到底该不该去创业公司做CTO：
# 1.程序员去创业公司做CTO会遇到哪些坑？
1.低薪高股权坑
创业公司会抛出让CTO选择低薪高股权比例的进入方案。创业公司希望找一个能懂产品技术管理，能自己编代码的超人，但创业公司真的没钱。
以我朋友为例，据说合同总额400万，300多万是期权，现金部分60左右。我身边很多创业公司的CTO，之前在BAT的工资基本减半。当然，如果老板老实，股份不耍花招，也是正确的选择。
但事实上，身边不少朋友的遭遇说明一个残酷的真相：创业公司股份不玩猫腻，基本是小概率事件。
很多老板都在费尽心机，想在期权这件事上给员工设下陷阱。不要说公司做成的概率很低，就算成为上市前被洗的朋友，也不在少数。
还有很多公司的选择，签了等于不签。要么行权价格虚高，要么没有退出条款，要么确认权利的条件模糊。
最牛逼的是：上市前换公司主体。那个想哭而不流泪的人。所以，从本质上来说，期权最重要的是：老板的良心。跟错了人，公司发展再快，做得再好，都没用。
2.和CEO是否对路，是否能获得CEO的信任
CTO的直接上级肯定是CEO(向首席运营官汇报的CTO很少，这种直接建议是不要去的)，创业型CEO是一个特别焦虑的群体。
也很容易理解。创业公司总是在为生存而挣扎。CEO是公司法人。如果融资失败，会有很多麻烦。每个月的发薪日是创业公司CEO压力最大的一天。
莉莉斯的王信文曾经说过：打工的时候最盼望的是休息日，创业当老板了最怕休息日，员工休息老板同样要发工资。
曾经自己创业，我理解CEO的焦虑和不安，但这种情绪给CEO和CTO的沟通制造了障碍。要求CEO又快又好，CTO要考虑团队的实际情况、技术发展现状等因素。
几次碰撞后，蜜月期很快就过去了，CEO会觉得这个哥们儿不顺眼，甚至不值钱，半年后可能就要换了。
很多空降过来的CTO都遇到过这种情况，不满足于如何当老板。他们仍然面临着旧团队的抵抗，他们很快投降或自愿离开或被解雇。
3.招不到合适的员工
很多程序员在BAT已经达到P8级别，空降小公司做CTO。他们认为他们可以很容易地组建一个有自己技术吸引力的团队。但是经过实际操作，他们发现以前的下属挖不动，外人也招不到。
如果还按照之前大厂的用人标准，严格设限，很快就会遭遇无米下炊的窘境。
不得不承认，很多人对于选择创业公司还是非常谨慎的。毕竟大公司的福利、晋升制度、培训制度都比较完备，创业公司恐怕除了梦想什么都没有。
在这种情况下，要么可以招聘一些以前的下属(你以前有更好的员工)，要么可以降低标准，招聘一些能工作的人。
4.留不住优秀的员工
创业公司留人真的很难，谁知道是谁干的，更别说CEO的管理能力不是很强，简直就是灾难。
能不能只靠自己的能力建立一些培训体系(创业公司外部资源少)，跟随你的员工能不能有一些成长，能不能在CEO的无理要求下保证大家的利益？
这些都是可能的命题，但都需要一个问题来解决。否则，这个花了几个月才勉强建成的团队很可能在半年内分崩离析。
二.程序员去创业公司做CTO需要哪些能力？
程序员擅长技术，而CTO需要很多其他能力，其中最关键的是四个重要的飞跃。这也是每个技术经理需要跨越的四个障碍。
1.第一个跃升，叫责任跃升
初创公司首席技术官的主要职责是：
平台规范：与技术经理/架构师/程序员构建一个通用的软件平台。
提高效率：提高技术团队的工作效率，打造技术团队文化。
资源关联
调：管理和协调公司各个部门占用本部门各条线的资源> 教练技术经理/架构师，提升技术经理的管理能力，提升架构师的业务思维
> 参与商业决策
> 确定对竞争对手的技术优势
我刚担任创业公司CTO时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。
CTO需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。
2.第二个跃升，叫业务跃升。
要实现这种跃升，先做到四个理解：
从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。
从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？
从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？
从产品视角去理解业务：产品怎么完成对业务的支撑？开发哪些产品重要，哪些没那么重要？
这四个理解，又可以称为：业务洞察力。
CTO需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。
这就是第二个重要的跃升：业务跃升。
3.第三个跃升，叫战略跃升
CTO必须具备一定的战略决策能力。什么是战略决策能力？战略决策能力不是有很多天才Idea，每个Idea都可以颠覆世界。
比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。
只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。
拿阿里举例：阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力，P10要具备三年的战略决策能力。
能不能在有限资源下，做出正确的选择，这是做好CTO第三个重要的跃升：战略跃升。
4.第四个跃升，叫沟通跃升
CTO需要和不同部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。这个过程，真正理解其他部门/公司的需求非常重要。
有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己，其实往往是沟通语言上出了问题。
对于CTO而言更困难的是如何跟老板沟通。前几天，和几个做安全的技术VP聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。
一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的CEO，都有可能存在这种困境。
大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的CTO。他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。
创业公司CTO如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。
这就是第四个重要的跃升：沟通跃升。
三.去之前要考虑哪些事情？
1.能否承受长时间的低薪资
曾经有一次我降薪一大半加入一家创业公司（为了多拿股份），本以为自己不会在意，但之后很长时间都处于纠结的状态。
而这种纠结让我的心态和行动都受到了影响，很快陷入进退失据的境地，但老板自然不会理解我，毕竟股份给得多对不对？
要更清楚的了解自己的薪资底线，低于这个底线坚决不要加入，毕竟一旦做出选择最起码要奋斗一年甚至好几年。
2.是否足够了解你要跟的老板
选择创业公司，老板的价值观一定是压倒一切！
大厂的价值观一般都还不错（当然不排除一些特例），而创业小公司可真叫一个良莠不齐了。
一个曾经的下属，加入一家手游公司。老板承诺给5%的股份，签完合同后，老板说股份需要董事会签字，先把合同收回去。拼死拼活干了2年，这家公司可是估值10亿了，可这哥们的股份合同却再也看不见第二眼了。
没办法，最后他黯然离场，老板说好的一起奋斗一起吃肉，到最后可能是老板吃肉你喝西北风。
别以为这是特例，我身边还有不少类似例子。正是因为一些创业公司老板价值观不正，导致很多人都不愿意加入创业公司，认为股票期权都是废纸！
那怎么对要跟的老板做出判断呢？多和他聊天，看他谈的是行业格局还是捞钱、看他关心的是用户还是收入。
另外有可能的话找内部的老员工聊一聊，老板是否一诺千金、是否对兄弟们有基本的仁慈之心，他们会告诉你真相。
什么，这家公司创立好几年了一个老员工都没有了？那你还想什么，肯定不能去了！
3.失败了有没有退路
创业这件事99%都不会成功，所以踏上创业这条路，你还需要考虑失败后的路怎么走。
很多创业公司CTO，在连续加入几家创业公司之后，年纪也大了，这个时候累了厌倦了却发现大厂再也回不去了，只好继续创业。
很显然被迫继续创业和最初要改变世界的心境简直是天壤之别，不少人陷入了纠结、焦虑、挫败中。
所以一定要给自己留好退路，大厂朋友或者领导的关系不能断，要维护好。另外要不断扩大技术或者管理影响力（写技术博客、参加技术大会、出书），这些在关键时刻都可以带飞你。
我的例子也说过好几次：2015年-2020年，创业失败了，加入三家创业公司也全部失败了。去年想回大厂，投简历却无人问津，最后是我写的公众号文章让网易有道高级副总裁看见了，迅速聊了聊一拍即合加入网易。
最后唠叨几句：
打工人的职场终点很难是大厂，但创业的确需要谨慎，技术人无论是自己做CEO还是和人合伙做CTO， 最关键的其实是对人性的把握，而不再是单纯的技术能力。
今天这篇略长，希望对大家有帮助，打工人不易，愿每一个打工人都能被温柔以待。
