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懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。
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时刻以身作则
人生第一个管理问题：员工能力不如你，这是一个普遍的挑战。
当你把事情交给员工去做的时候，总觉得处理不好。怎么会这样？
放着，我来。
一旦说出这四个字，你还是无法跳出个人贡献者的思维定势，成为一名合格的管理者。
当我第一次从员工到经理，开始管理人的时候，我的领导给了我特别的震撼。
他做了这样一件1式的事情。
有一次我们参加了一个非常重要的活动。活动结束后，我们必须写一份报告并发送到美国。
第一次接触这么重要的活动报告，特别紧张。
在认真地用英语写完这份报告后，我用一封长邮件把它发给了我的老板。
然后，我的老板只为1.做了一件事
他在我的报告上不断标注。不断驳回。
我认为这个地方和那个地方有什么问题。
这些老板变化直接，迅速，对吗？
但他就是给我提意见，而且就是不动手。
我别无选择，只能改变它。一次又一次无休止地改变。
在更改了这个号码之后，我特意在邮件的标题上加了一个V2，表示这是第二版，版本2。
然后我就寄回去了。我说我已经改了。请.看一看。
然后他坐在他的小房间里，我坐在我的座位上。
看完之后，他摇摇头，继续在键盘上敲了几下。
改正后，赶紧寄回给我。
然后又给我提了很多的意见，很多批注，但就是只字不改。
我特别生气。
然后他继续在他的标签下改变，然后他又改变了。
所以你来了又走，变了又变，变了又变。
我不记得我改变了多少。反正我改了很多版。
下班后我们开始换，直到第二天早上7:00。
早上七点，他终于说：
没关系。
那一刻，我以为这是世界上最美的四个字。
今天想起来，真的真的很感谢当时的领导。
为什么呢？因为他和我花了同样的时间。
从效率的角度来说，他帮我改一遍是最省时间的，但是他就是不改。
他不改的目的什么？就是要帮助我成长。
只有当我真正理解了这件事，我才能真正帮助他去做，他才能成为一名经理。
在我看来，这是一个真正的好经理。
很多的管理者，总是忍不住出手，没法“眼睁睁的看着下属把事情搞砸”。
我不能把自己从遗嘱执行人变成经理。
再讲一个故事。
酵母的创始人张丽君，在她人生中第一次掌管阿里巴巴的团队时，带着五个来自1的小员工。在此之前，她是一名教师，不熟悉管理。
结果真的很惨，被管理的团队一个半月都没下过单。
1的五个下属写了一张A4纸，联名写了一封信，说要开除她当经理。
屠草这个经理简直就是.
这封杀人不眨眼的“联名信”最终被送到了最高管理层手中。
但是当她的领导和她谈话时，她说：
Cherry，有人跟你说你成绩不好，但我觉得是我的责任，因为我没有辅导你。
第一，从明天开始，每天早上，你带上笔记本，写下今天想做什么，为什么要做，打算怎么做。我会帮助你的。
第二，每天晚上都要有一个好的工作习惯，勾掉已经做的事情，完成今天已经做的事情。
第三，我会在任何公开场合支持你。
然后，在重大场合，领导每次都会说：
今天，樱桃是你的管理层。如果你们中有人反对她，请离开。我不会让樱桃离开的。
多年后，已经从主管变成区域经理、区域经理和总经理的Cherry，回忆起7年前1的5名下属在1.签署一封信的那个遥远的下午，仍会心存感激
在未来的日子里，她会用同样的方法辅导她的下属。
什么是优秀管理者的“以身作则”？
就是这里。
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考核过程，而非考核结果
很多从大公司出来准备创业的人都特别喜欢讲一句话：
我以后创业了，绝对不能向大公司这样管理团队。
员工想买个东西，不仅需要申请，还需要部门经理同意，还要上报财务经理甚至总经理批准。
如果公司再大点，还要有专门的采购部，专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。甚至会办招标会，向社会公布说我们要采购一批东西，向全社会询问谁有兴趣向我们供货。
报价结束后，公司内部还会有个评委会对3家公司进行打分，看看各家的信誉怎么样，产品怎么样，技术怎么样等等。
打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批，超过一定金额，可能还要上报总经理审批....
决策流程太复杂，审批流程太长，还是几十人的小团队好，效率特别高。
但是，总有一天，你会从几十人发展到几百人、上千人。
这时候，你就会发现，对几十人的怀念，不过是对童年的期许罢了。
当你从18岁，一直到20岁，30岁的时候，你再怀念10岁的无忧无虑，也知道不可能回去了。
大公司面临的问题，当你成长起来的那一天，你依然会面对。
所有管理者一定要做一件事：
“战略流程化，流程工具化。然后分设不同部门，设立KPI。”
为什么呢？难道创业早期不用分吗？
一个初创的小公司，也许还不知道怎么分KPI，部门怎么划分，怎么去考核。
一旦走到成熟期的时候，就必须要经历这个过程：“从考核结果变为考核过程。”
考核过程？难道不是一切以结果为导向吗？
很多人痛恨考核过程，觉得要考核结果。
考核结果是对的，但是考核结果会有个问题。
结果一旦尘埃落地，便再无挽回的可能。
你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”，考核结果没有发生之前的那个过程，你才有机会影响那个还尚未发生的 ”果”。
比如管理一个项目的生命周期，全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。
将项目执行过程的颗粒度切细，遇见问题，及时沟通调整策略，才不会到全年结束时，对结果的发生无法挽回。
真正优秀的管理者，对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作，懂得考核过程，而非结果。
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只有当时平衡的决定
没有完美的决定
一个优秀的管理者，还要有一个能力。
一定要明白这个世界上只有相对好的决定，只有当时平衡的决定，没有完美的决定。
举个例子：微软技术支持部门，要接受来自客户的产品质询。
怎么考核团队的工作？微软设计了三个指标：
A、解决每个问题的时间。这是员工自己记录的；
B、解决问题的个数；
C、有效工作总时间。这个数字，就是A和B的乘积。
A越短越好，这代表技术能力；B越多越好，这代表工作量；
C越长越好，这代表努力程度。比如，有的员工为了展现技术能力，用2小时解决问题，他记录成1小时。
但因为A x B得出的C，他的有效工作总时间就会减半，显得很不努力。
有的员工为了展现努力程度，工作8小时，想显得工作了16小时。
A x B = C，因此，他必须把用2小时解决的问题，记录成4小时。
但这样就显得他的技术能力不行，解决问题时间比同事长很多。
这三个指标的平衡性，几乎杜绝了技术支持员工，只关注一点、偏废其他的可能性。
真正的优秀的管理者，都懂得如何平衡和取舍。
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最后的话
公司里的文化与制度，对应社会上的道德与法律。
管理10人，100人，和1000人是不一样的。
管理10人需要身先士卒，带着兄弟们奋勇杀敌，同吃同住，用你的 个人魅力 大呼一声：兄弟们，跟我上！
管理100人就不行了。你看不到每一个人， 因此你需要制度。
什么情况下应该做什么事情，如果做了，得到什么，没做怎么惩罚。
“干好了，有奖励！”，于是公司井然有序。
管1000人又不一样了，制度的漏洞凸显、个人魅力无法到达。
于是要 靠文化 ：“我高兴，我愿意”，大家齐心协力。
共同的文化是由内而外的原动力，良好的制度是由外而内的约束力，个人的魅力是由我而你的感染力。
管理者不是魔术师，不能凭空创造奇迹。
所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。
你需要平衡每一个要素，懂得取舍，懂得妥协，然后找到最适合当下情况的选择。
所以说管理是一门艺术，是一门平衡的艺术。
懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。
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