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创业和成功的思维,设计思维与创新创业网课答案

  

  编辑导读:随着B端行业的日益普及,相关的讨论度也在上升。一些产品经理想进入B端行业,但他们对此知之甚少。笔者根据自己的工作经验,分享了自己对B端SaaS产品的方法论,希望对大家有所帮助。   

  

     

  

  最近B端产品的人气慢慢提升,笔者开始收到同行的一些建议。我在toB领域摸索了好几年,积累了一些经验,就整理出来分享一下。   

  

  首先问一个问题。B端产品和C端产品最大的区别是什么?   

  

  这个问题我也问过一些同事,答案多种多样。有人说设计风格,有人说行业垂直深度,有人说迭代速度。   

  

  我的结论是,最大的区别在于付款人。因为B端产品是卖给企业的,面向企业的产品性质决定了它的一系列特性,这些特性来自于谁在付费。   

  

  第一,产品的立足点在于帮助企业增长。   

  

  既然企业的目标是利润最大化,那么其愿意购买产品的动机就是产品可以帮助赚钱或者省钱。与C端不同,C端用户的支付动机可以是用酷、用习惯、用感受。因此,从这个角度来看,产品经理必须了解行业和企业的基本商业模式。这也是为什么做B端产品需要更大的行业深度,这就源于此。   

  

  第二,产品的买单人是高层及以上,统称决策者。   

  

  由于产品应用于企业,B端产品的客户单价相对较高,基本上企业的支付都是通过公共账户支付的,这意味着这不是个人行为,而且有一个漫长的过程和多个角色的审批,所以需要一个有决策能力的人来做决定。那么一个产品能不能卖,就要考虑如何打动决策者。   

  

  我们通常把决策者分为两类,主管级和老板级。   

  

  主管级的特点是他承担了一个部门/业务单元的KPI,他必须确保自己花费的成本得到回报,所以他会计算ROI来决定是否使用某个产品。   

  

  老板的特点是,除了希望公司能多赚钱,还需要监督员工的工作。而且他很忙,希望能定期看到产品使用情况的数据报告。所以,给导演留下深刻印象的是让他的产量更高。摸老板是帮他赚钱,还是通过管理内部来省钱,而不是增加他的工作成本。当然,对于小B公司来说,决策者可能只是一个人,购买流程会缩短很多,但同时他们也会更加注重成本,增加一些价格纠缠的时间,所以最终也是一样的(   

  

  :3 )   

  

  如果这种方法落入产品经理的工作中,我们会发现与销售同事保持良好的沟通非常重要,因为他们非常清楚客户的需求、客户的组织结构和客户的工作环境。   

  

  第三,产品的使用者往往不是决策者。   

  

  或者老板级角色付费后,一般交给下面的执行者实际操作产品。两种角色的区别在于,决策者关心的是收益,而不关心用户体验。高管们关心用户体验,因为他们不想增加工作量,但他们不太关心收入,他们也没有要求他们支付任何费用。所以在做B端产品的时候,有一点要明白,那就是用户体验没有那么重要。它不能直接决定用户是否会留下,甚至间接效果也很弱。往往高管只能使用购买的产品,没有那么多竞争产品可以挑剔。但体验并不是完全无动于衷,也要达到及格线,否则高管的大量投诉依然会阻碍产品的使用。   

  

  第四,产品的设计是基于实际场景出发的,绝不可以玩空中楼阁。   

  

  在为企业中的用户设计你的产品流程和体验时,你要明白对方已经形成了一些内在的机制和方式,所以你要先去了解它们,而不是关起门来想对方可能会这样使用。作为B端的产品经理,我们可以优化他们的流程,不能反对他们的流程。虽然说产品要有创意,但要分场合,基本功能要先有。在这里,复习一下上面的知识点:和销售同事保持良好的沟通,因为他们了解客户。最好和用户面对面聊天,收集第一手资料,记录整理对方的实际工作场景,然后设身处地为对方着想,了解他们的需求。   

  

  我自己叫这种思维方式为“顺应”。CUE解释了其中一个产品原则:要做好产品,首先要成为用户。   

  

  说了区别,下一个问题B和C最大的共同点是什么?   

  

  对于一个盈利的产品,无论toB还是toC,本质的答案都是:用户是谁,你通过产品给用户提供了什么,用户为什么要付费?   

  

  因此,结合这一点和上面提到的B端通用的几个规则,我总结了一个用于产品设计的自检表。   

  

     

  

  使用方法是先填(……好像是废话)。如果你发现你不能填满所有的空间,对不起,你可能…只是一个原型画家。完成后,从后往前推。你的回答有效吗?如果没有,很好,你也可以在正式开发之前修正你的产品路线。填充和推回可能是一个重复的过程,会有点痛苦。好处是它迫使产品经理检查他们的需求是否真的有用,并提高需求的质量。   

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插播一个小技巧:有个快速准确的方法检验一个产品方案是否可行――带着方案去准客户面前讲,观察对方的反应。通常对方有两种反应,第一种是微笑点头表示挺好的,第二种问你多少钱。不要被第一种反应欺骗,他们的意思是这玩意儿挺好的但是自己用不上:)第二种反应出现的时候,恭喜,你的方案初步合格了。

  

接下来我们往SaaS聚焦一下。为什么是SaaS呢,原因很简单,风大的先讲呗 (=ω`=)

  

这里我会分三部分来阐述,一是商业模式的确立,二是产品设计与落地,三是1-100的经营思维。

  

第一,关于商业模式。 假设你现在是一个创业者,你的目标是做某领域里的SaaS佼佼者。那么你要怎么确定做什么产品?

  

可以从回答以下几个问题开始。

  

* 行业背景:该领域的产业链是怎么运转的?囊括哪些角色?

  

* 市场空间:每种角色的总的市场空间?目前已有哪些公司(用户群体划分)?

  

* 竞品分析:已经有哪些竞品攻下了这些公司?他们提供了什么?用户购买了什么?

  

* 需求分析:用户的需求都有哪些?哪些被满足?哪些没有?

  

* 落地路径:如果选一个未被满足需求来做,能否实现?实现路径?营收天花板?(注,这里的实现路径不仅仅是指开发过程,而是从整个公司的角度出发,让哪些人配合来完成生产+售出+售后的过程。)如果选已有竞品的需求,那么你跟他们的区别是什么?

  

在做以上的推理过程中要注意前后顺序,逻辑应该扎实地一步一步盘点,而不要跳脱。做商业决策是个复杂的事情,每一个因素都可能影响到结果,因素越多,最后带来的波动越大且不可控。我们都知道这不是个容易的过程,所以更要谨慎,切勿因为有些问题太难就糊弄过去,比如回答4的时候直接用竞品已经做好的事情来回答,那么就会失去潜在市场了,也不可能完整地完成落地。

  

我画了一张图示意盘点市场过程中应该明确了解的内容之一:

  

  

比较粗糙,反正就这个意思吧(`) 。就是说动手之前心里要有底。做产品绝不可以糊里糊涂。一个做决策的岗位一旦开始糊弄,就是整条业务线的灾难。

  

另外真正决定要做什么的时候,除了上述理智的分析,其实还有一个感性的因素存在。就是决心。《智能商业》里把它称为信念之跃。(我很喜欢这个词,所以稍微提一下,本文不再展示描述。)

  

第二,产品设计与落地。 做设计之前请先温习一个知识点:确保你足够了解你的用户。

  

设计分为两个部分,流程设计与体验设计。

  

流程设计的重心,是保证用户的业务能够完成闭环。闭环包括操作上对于用户的指引,比如步骤一操作完成之后引导去往步骤二,比如确认用户完成整个流程,不要让其不清楚自己处在流程中哪一步。闭环也包括数据流转的过程,比如用户行为数据收集,比如用户业务数据应用,要考虑的问题类似于用户从个人中心上传个人信息之后数据怎么放,如何统计如何刷新,其他模块是否能够应用,如果用的话数据以什么频率什么方式传递。整体设计基于对业务、用户、技术、数据的了解,所以对于产品经理的要求比较高。当PM在其中任何一环薄弱,就会直接严重影响产品质量。

  

体验设计的重心,在于不要给用户创造阻碍――包括流程性阻碍与细节阻碍。细节阻碍主要体现在交互设计上。这方面就考验产品经理的基本功了――交互设计能力,同理心与责任心。为什么要讲责任心呢,因为要做好这件事其实需要大量的心力投入,反反复复去思考与尝试用户实操的场景,观察与分析每一个细节。没有足够的责任心就不会支撑这种投入。如果是这方面经验略少的话,推荐读《About

  

Face 4 交互设计精髓》,交互界的教科书之一。

  

第三,产品经营的1-100。

  

产品的经营分为两部分,单个产品的优化迭代,和整个产品线的规划。

  

对于单个产品来讲,迭代方式来自于两个方面,一是用户直接反馈,二是数据表现。优化的点也集中在两个方面,流程性问题,转化性问题。在思考具体做哪些优化需求时,可以参照下面两张图:

  

  

  

这个图的意思就是要对比最初做这款产品时候的预期与实际表现。对比的作用在于定位差异,然后寻找根因,分析之后尝试解决差异。这样能够保证产品路线不会走偏。这里也有一张自查表:

  

  

同理的,如果不知道怎么填,那么……就只是个画原型的。同理的,这个表格的填写也遵循反复推理的过程。不过这个比上次做的时候会简单点,毕竟聚焦到小颗粒的问题上了。

  

这个表填完后,最后一个格子“方案预期带来的”的内容将作为下次分析时候的基准线。

  

我在实操的过程中发现,以上这些问自己的问题,以及这些产出的文档,都是一环扣一环的关系。每一步踏出,都应该基于明确的信息,严谨的分析和推理。所以呢有必要存好一个产品的一生中的所有文档,这个思维我称之为“继承”。

  

单个产品的优化相对于整条产品线的规划来说是简单很多的。为什么产品线需要经营呢?因为每个产品都有它的周期,出生,兴盛,衰亡。产品依赖于用户,用户量是有限的,产品的增长就是有限的。但是一个公司的生意可以是无限的。所以一条产品线走到了天花板时,就需要第二条产品线。与前文做商业模式的确立时候不太一样的是,这次的规划是基于已有业务去考虑的。

  

这点可以参考许多SaaS的成熟玩家――金蝶明源广联达,他们都从一个点做起,比如说财务管理,然后延展其产品至整个业务线,这种方式叫做管道式发展,也可以称为纵向发展。当一条线的红利吃掉之后,开始开拓第二个点,然后再做一条管道。管道发展起来,就开始横向发展。这样慢慢地产品从一个点,扩到一条线,再到一个矩阵,一张网络。就慢慢建立起了业务积淀和规模效应,从而发展出护城河。

  

《智能商业》里提到一个点线面体的概念,类比于此。(cue了两次,着实喜欢这本书。)

  

以上,感谢阅读。

  

本文由 @一个圆圈儿 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

  

题图来自Unsplash,基于CC0协议