企业在初创期从单一维度寻求发展，直至成熟期构建自身的核心竞争力。
从成熟期到过渡期，企业面临几个问题：
1.企业转型的目的和动能是什么？
2.企业转型的可行模式是什么？
3.企业转型过程中如何控制风险？
条条大路通一条。无论企业的选择是什么，解决这三个问题的过程都印证了这三个字的关系：只有多维度、高维度地构建自身的多层次竞争力，才有可能避免内卷化。
打个比方：一个人发现自己只能靠说话和说话才能生存，于是不断提升这个技能，同时其他能力也在削弱。
有一天，环境发生变化，突然发现自己擅长的东西不管用，困难随之而来。
一个公司之所以能走到一定的高度，是因为它有核心竞争力，也就是一定的能力是专业化的、出类拔萃的，这使得公司具有很强的竞争力。
然而，当新环境出现，企业能力池缺乏应对新环境的能力时，整个组织可能会失去竞争力。
从企业发展的过程来看，有三个关键词：
1.内耗：公司/行业(暂时)在外部发展方面已经触及天花板，开始向内争夺资源。以互联网行业为例，互联网行业的巨头们都在扩大业务范围，他们的产品和服务已经远远超出了成立之初就开始的核心业务。即便如此，也有一个上限：用户的时间是有限的。
因此，目前互联网厂商的很多策略都是以抢占用户的时间(流量)和最大化用户在使用时间内的收益(客户单价)为目标。比如微信推出了视频号和直播功能，Tik Tok推出了支付功能。
2.符号化：“符号化”促成了企业从初创期到成熟期的成功；在过渡时期，我们必须摆脱专业化。海尔和美的是白色家电巨头。面对转型，海尔选择了“生儿育女”的道路。通过收购KUKA，美的进行并购；技术赋能的转型之路。
另外两家巨头，格力和联想，也尝试过做手机，可惜效果不是很好。目前，他们似乎还在寻找转型的方法。
3.质变：高维看起来简单，低维很可能意味着困难和复杂。维度的质变可能受到环境、情绪等方面的影响。人如果不够冷静理智，很容易被一片叶子蒙蔽双眼。
Ofo、丹客公寓、学霸君等互联网公司，他们可以被外界熟知，可以多次募集资金，所以创始人和他们的团队一定有自己的优势。这些企业一个个“爆雷”，也不能说创始人都傻。我猜大概率是冲刺的关键点，导致结果质变，忽略风险，反而加速失败。
