找到用户最需要的东西，把自己的产品或服务与用户需要完成的某项工作结合起来，特别是与那些高频刚需的工作结合，就能获得更大的成功。
当人们谈论如何进行需求分析时，他们可能会想到下面的故事：
在福特发明汽车之前，如果你问用户需要什么交通工具，他们会说：“我需要一辆更快更舒适的马车。”
普通人可能会马上想到如何提升乘坐体验，但福特看到了用户背后最本质的需求：更快、更舒适地到达目的地。所以有一辆车。
我们都知道，产品人不应该听用户想要什么，而是要从用户的诉求中洞察用户需求背后的本质.这句话说起来简单，但做起来却不容易。
CB Insights公司(一家风险投资公司)逐步分析了101家创业失败的公司案例，总结了失败的前20个原因。
其中占比最大的原因是无市场需求（42%），换句话说，就是产品不符合用户的需求.
因此，尽管洞察用户的本质需求已经成为老生常谈，但许多企业仍然因此而失败。我们知道要这么做，但是却没有相应的方法论，是我们最大的痛点。
克里斯滕森教授(《创新者的窘境》的作者)是颠覆性创新思想的发起者，他在《你要如何衡量你的人生》:
需要完成工作理论――你的产品被雇来做什么.
众所周知，问对问题比回答问题更重要。通过这个问题，我们可以从不同的角度洞察用户需求的本质。
今天，我将与大家分享这个理论如何帮助我们理解用户需求背后的本质。
#为什么宜家如此成功？
以前听朋友说要去逛宜家。当时我不明白。宜家不是家具店吗？家具店有什么可逛的，不是商场？
据我所知，家具店需要购买家具。此外，家具店里到处都是家具。有什么好看的？
但是当我了解到宜家是什么的时候，我发现我错了。宜家不卖家具，只卖服务。
宜家的整个商业模式——购物体验、店铺布局、产品设计和包装风格——都不同于标准的家具店。
大多数零售商都是分成特定的用户群体或产品类别，然后根据这个用户群体或产品类别销售家具。他们划分自己的用户群体，如性别、学历、年龄、职业等因素，然后根据用户的反馈对家具体验进行迭代。
其中，以向低收入人群销售低价家具而闻名的莱维兹家具公司和向高收入人群销售殖民地家具的伊桑艾伦公司。
然而，宜家采取了完全不同的方法。宜家不会围绕特殊消费群体或特殊产品的特点组织销售，而是根据用户的阶段性需求来帮助用户完成任务.
“完成任务”是什么意思？
经过20年的创新理论研究，克里斯滕森教授提出了一个理论：需要完成的工作理论.
在这个理论下，我们可以洞察到：我们之所以购买产品和服务，是因为我们其实需要购买这个产品或服务来完成某项特定的任务.
我们不会因为自己是某一类人就去购买一种产品。没有人会因为自己属于“30岁互联网社交动物”就去买保健品。“30岁互联网社交动物”的这些条件可能会让你购买A类产品而不是类似的B类产品，但它们并不是你购买此类产品的真正原因。
我们一定是遇到了需要解决的问题，而刚好有相应的产品能帮我们解决这个问题，我们才会想去购买或雇佣这个产品来帮助我们完成.
宜家并不局限于某个客户群体或某类产品，而是专注于一项任务——当用户需要配置家居时，他们可以高效、高质量地为他们提供家具。
这也是宜家从未被模仿和超越的本质原因。
宜家不仅生产产品，还提供服务，帮助用户在需要时高效、高质量地提供家具。
这种从进入宜家到采购配送家具的贴心一站式服务，别人很难模仿，或者说没有人能比宜家做得更好。
这样，当用户需要配置家具时，脑海中就会弹出“宜家”这个词。
我们做的不仅仅是产品，而是一整套服务。腾讯早就知道这一点。梁宁老师曾经分享过她在腾讯的一件事，就是腾讯的每个人都没提产品，只提服务。
因为，提产品就很容易以产品为中心，而不是以用户为中心.经常提起产品，你会不自觉地绕过产品，容易忽略产品对用户的意义，容易陷入自己的YY。
而提服务的话，就是以用户为中心 。思考我这个产品能给用户提供哪一项服务？怎样才能更好地为用户提供服务。
# 奶昔是再便宜点？再大点？还是再多点巧克力？
克里斯坦森教授在书中还提到了一个非常有意思的例子。
有一家食品公司想提高自己奶昔的销量，刚开始他们的做法与我们平时的做法一样。想提升销量，肯定要做更符合用户需求的产品。
于是对每一个购买奶昔的用户进行了调研，问他们： 我们怎样改进奶昔，你才会购买得更多一些？你想要奶昔更便宜点？还是更多点巧克力？还是再大一点？
公司根据收到的反馈信息，对奶昔进行了改进。结果奶昔是越做越好了，但是销量和利润却没有增加。这家公司就纳闷了，这是为什么呢？
克里斯坦森教授受邀参与了这个项目后，提出了一个问题： “我想知道人们在生活中出现什么需要解决的任务时，才会需要‘雇佣’奶昔来解决？ ”
带着这个问题，这家公司对用户再次进行了调研。通过对数据的分析，他们发现了一个惊人的现象：几乎一半的奶昔都是早上和下午卖出去的。
早上购买奶昔的用户，都是一个人来购买，并且会打包开车带走。当问及他们为什么要购买奶昔的时候，他们急匆匆的是说：“我每天早上要开车1-2个小时去上班，所以需要买点既能充饥又能让路程变得有意思点的东西，而奶昔是最好的选择。”
这些用户表示，他们还尝试过香蕉、面包或饼干等，但是香蕉太容易饿，面包和饼干容易在吃的时候掉馅，而且太干了。
相比这些竞品，要吸完厚厚的奶昔需要很长时间，并且不会很快就饿。奶昔是帮他们度过这难熬的1-2个小时的最佳选择。
下午购买奶昔的典型用户是带着孩子的爸爸。一般爸爸都很忙，当和孩子出来的“放风”的时候，就会尽量表现的好一点。当孩子提出一些无关痛痒的需求的时候，爸爸都会答应以表达自己的爱。
所以，当孩子问道：“爸爸，我还想要一杯奶昔，可以吗？”的时候。爸爸都会拍拍孩子的头，说：“当然可以，你可以再要一杯奶昔。”
但是，问题是孩子要吸完一杯奶昔要花很久的时间，而爸爸在等待的过程中可能就会很不耐烦。
所以，同样是奶昔产品，不同的用户却用来做不同的事情。这家公司刚开始的做法，设计一套问卷问用户需要什么样的奶昔，如果按照这一结论就会做出“放之四海而皆不准”的产品。
清楚奶昔被用来干什么以后，接下来的改进就很简单了。
针对早上的奶昔：奶昔应该更厚一点，更稠一点；或许可以加一点水果块，不用太大，也不用太多，就是制造点惊喜；可以在提前给用户打包好，并且提供无人售卖刷卡机，让用户减少排队时间。
针对下午的奶昔：应该做得更小一点，更稀一点，吸管可以稍微大一点，让孩子快点吸完。
在这家公司第一次改进的时候，我们很容易看到自己的影子。
在进行用户调研的时候，我们也像这家公司一样，把自己的目标用户按照一定的统计规则抽样进行调研，询问的问题本质上和这家公司问自己顾客的一模一样。
在我的理解中，思考用户雇佣你的产品来干什么。其实，
一是要从产品的视角转换为服务的视角；二是要结合产品为用户提供服务的场景来思考。脱离了实际的场景，就会做出“放之四海而皆不准”的产品出来。
# 找到用户最需要的东西，找准产品或服务的定位
每个成功的产品或服务，不论是明确的还是暗含的，都是为完成某一项工作而服务的。
设法解决用户的某个问题，帮助他们完成这项工作一种购买行为背后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者背后真正的动机。
这其实就是要找准产品或服务在用户心中的定位，产品或服务一定要和用户心智中某项需要完成的工作结合起来。
* 用户需要完成对爱情的承诺，完成结婚的任务，于是出现了钻石；
* 用户需要完成人际交往的任务，不知道送什么礼物，于是出现了脑白金；
* 用户需要更快更舒适的到达目的地，于是出现了汽车、高铁和飞机。
世界上没有真正意义的垃圾，只有放错地方的资源。
这句话不仅仅是鸡汤，对产品或服务同样适用。
在书中有一个V8蔬菜汁的案例。
V8是一种由8种蔬菜制成的饮料，公司把它定位为提神饮品，同样的产品在市场上有很多，例如红牛，苹果汁。V8蔬菜汁只是给用户多了一个选择，所以只有很少用户喜欢。
当公司的高层了解到克里斯坦森教授“用户雇佣你的产品来做什么”理论的时候。他们意识到自己的产品来可以被用户雇来做这样的一件事：“提高蔬菜营养品。”这一方面，V8蔬菜汁是最有优势的。
在生活中，我们常常被告知要多吃蔬菜，但是要雇佣蔬菜来完成这一工作的话，我们要经过买菜――洗菜――烹饪的复杂过程。
而对于繁忙的“社畜”一族来说，这并不是一个最优选择。而相比蔬菜，V8就能更好地帮助用户完成“补充蔬菜营养”这一工作。
于是，公司对V8蔬菜汁重新进行了定位，广告宣传修改为如何为用户提供日常所需要的营养。这个方法很奏效，年收入翻了四倍。
找到用户最需要的东西，把自己的产品或服务与用户需要完成的某项工作结合起来，特别是与那些高频刚需的工作结合，就能获得更大的成功。
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