虽然所谓的“多元化”对于大企业来说是一种非常常见的拓展业务的方式。但这适用于大型企业。对于大多数处于起步阶段的创业公司来说，只有专注于一件事，把资源放在最有前途的事情上，才能获得发展。
平行业务过多是一种非常普遍的现象，不仅在创业过程中，在团队管理、产品规划、产品运营的一般过程中也是如此。这种思维方式的倾向，也是很多初学者和初创企业都会陷入的深坑。
这个问题的具体逻辑如下：
所有的资源都是有限的、稀缺的(经济学的基本假设)，这一点对于创业公司来说更加明显。但是由于各种原因，比如战略方向不明确、商业模式不清晰、诱惑太多、总是改变想法等等，很多创业公司都会尝试并行做很多项目。本来，与大公司相比，大多数创业公司在资金、技术、人才、市场、品牌等方面都比较薄弱。然后盲目承接很多项目。很快，这些公司不堪重负。
# 01昙花一现的爱多VCD
在80后和90后初期的记忆中，可能还存在着“VCD”这种东西，当年俗称“DVD”。光盘可以作为存储电影、电视剧和音乐电视等视频内容的载体。
在没有互联网的时代，VCD很大程度上充当了“小镇青年”了解外界的窗口。当年很多经典的港台影视剧，比如《古惑仔》、《流星花园》、《大话西游》等。都通过VCD传遍了全国。
广东中山爱多电气有限公司就是这股浪潮背后最大的推手之一。当时爱多创始人胡志标看好国内盗版VCD的广阔市场，凑钱买了一点零件，在广东省中山市东升镇的一个小作坊里组装了自己的第一台VCD播放器。据说“爱多”这个名字源于当年张学友的“新歌”《每天爱你多一点》。
后来爱多VCD卖得好，浪潮席卷全国。打铁的时候，胡志标斥巨资450万元(爱多公司一年利润总额)请成龙拍广告。后来他花大价钱拿下了当年央视广告“标王”的称号，并在央视挂上了电视广告。爱多和他的经销商那些年赚了很多钱，但丧钟也敲响了。
取得巨大成功的爱多公司开始疯狂扩张。对于一个组装备件的团队来说，他们没有明确总结自己的优势。其业务贸然扩展到音像制品、影视节目制作、线下零售等。这也花了不少钱。此外，竞争战略(与江苏新科的贸然交战、“超级VCD”之争)将公司活活拖垮。
爱多倒闭的原因当然有很多，但据业内人士分析，其巅峰时期的盲目扩张，尤其是盲目进入自己不熟悉、不擅长的诸多领域，是导致最终结果的重要原因之一。
# 02住地下室梦想电商的总经理
这是我在大学时遇到的一个有趣的案例。听起来很魔幻现实主义，听听就知道了。我也在《解构产品经理》这本书里写过这个故事。
大三的时候，打算在大学所在的城市找一些互联网方面的兼职。在一次采访中，七拐八拐找到的地址是一栋居民楼的地下室。
为了解释我的目的，一个中年人把我迎进门。房间里有几台电脑和办公桌椅，挺整齐的，还有一个小哥哥也站了起来。他们自称是这家公司的“总经理”和“副总经理”。听起来和我现在的情况差不多。
简单交流后，经理们开始告诉我他们的宏伟想法，非常神奇。
这家公司是当地一家工业生产销售企业的老板，以“多元化”的思路投资了一家公司。老板在7788有大型设备制造企业，大型农机销售企业等一些行业。可能老板对常年的生产销售有点厌倦，所以一定要让这家公司去探索一些“新潮”“酷”的业务。在过去的三个月里，我们面前的这两位“经理”主要是帮助老板了解他能做什么生意。而且“收获颇丰”。
对于大型企业来说，这也不是完全不可能的。但对于这家刚成立的只有两个员工的创业公司来说，这种思维就相当于在死亡边缘试探。
总经理告诉我，他们打算同时做三项核心业务，即：
一、DM直营杂志针对高档写字楼和飞机。就是那种几年前你有时候在一些公共场所看到的小册子，比如公交座椅，酒店大堂沙发，以广告为主，文章为辅。由于这类宣传册不是公开出版物，不能对外发布，所以采用的方式是直接放在合作在线下载体上(如公交车)。称之为DM(直接
邮件)直接投资。在飞机后座、机场贵宾室等地方还是可以看到这类杂志的。然而，现在的杂志在设计和内容上都比当年精致得多。
总经理认为这是公司非常有利的一项业务。据说大老板和国内某航空公司关系不错，可以直接接手对方的机上杂志。
事实上，如果故事只在这里结束，听起来还可以。但是，说到吹嘘X，要知道适可而止。很明显，总经理没有拥抱他，继续告诉我下面的分析：
“一开始，我们不必担心客户。大老板的农机配件业务需要做广告的客户很多。我们可以从农业机械的广告开始。」
什么事？
你是说，我们在很多高端写字楼和飞机上都有杂志，然后我们每天给那些地方的人看拖拉机的广告？」
p>事实上，这句话我没问出来，因为我在强忍着笑。
第二个业务，是当年刚刚开始高速发展的电商。他先是鄙视了3分钟阿里巴巴和淘宝，认为它们其实只是渠道比较强，其他的根本不行。然后提出了一个宏大的目标，原话是：「三年之内赶超阿里」。最后，业务落地，做什么方面的电商呢？农业机械电商！招我来，就是希望我能够帮他们做一个「像淘宝那样的网站」。
还好我当时没喝水，否则肯定喷出来。
第三个业务，是人力资源服务，猎头。
天啊，这哪儿跟哪儿？
最后，在对方「慷慨」的开出650元月薪之后，我表述「回去考虑一下」，撤了。
其实，这个故事里面有一个很关键的点，就是公司拥有一个特殊的资源，即有能力将自己的直投杂志投放到飞机上（我们暂且相信是真的吧）。其实，那个年代的直投杂志大多制作水平都很低，只要招聘1、2名写手，写几篇抒情类散文，写写游记，然后广告招商即可。另外一个有利条件是，当年iPad之类的设备还没问世，很多坐飞机的人，除了看书和听音乐之外，真的没什么娱乐活动。这些都非常有利于机载杂志的发展。
所以，这家公司如果专注于DM直投的制作和运营，未必不能发展。当然，登载拖拉机广告是比较扯淡的，但是如果真的有渠道投飞机，完全可能以此招商，拿到更多的广告内容。需要的只是一个稍微好一些的商务团队而已。
但是最终他们很快就倒闭了（别问我怎么知道的）。问题就在于，老板什么都想做。看什么好，做什么。
# 总结
虽然，所谓「多种经营」对于大型企业来说，是一种很常见的扩展生意的方法。前提是，大型企业家大业大，可以扛得住早期的投资和消耗。但即便如此，大多数的成功案例，也是要选择与自己核心业务相近或有关联的产业，以便于能够延续自己的优势，而不是从拖拉机横跨到电商和人力资源服务。
另外，「追热点」式的创业，我认为原则上也不是不可以。当年团购生意有「千团大战」，后来绝大多数都倒闭了，至今当年的这种团购模式在主流市场已经不复存在，千团大战的胜出者美团和点评合并了，转向O2O；算不上胜出的拉手、窝窝团和糯米，有的最终关闭，有的趁乱卖给了百度，但也都赚了不少钱。
我们回头看，即便是作为王者的美团，之前也并没有做过电商类的生意（美团的创始团队很久前曾经做过一个原创T恤的业务，但这个不算电商），靠模仿GroupOn起家，放在当时，也算是追热点吧。
但是，不论是美团还是点评，还是其他的独角兽，大多数在起步阶段和高速发展期，都会专注于一件事情来做，很少有一次做几件事情的成功案例。即便是字节跳动，看起来旗下有很多app，但核心依然是在做同一件事情，即算法推荐。
另外，并行业务太多，有时也并不体现在业务种类上，而是体现在具体事项上面。比如说，最近几年的网红健身房超级猩猩，其主要的订单和获客渠道是互联网，但至今为止只有微信小程序一个平台。其实作为一个约课工具来说，足够了。但有一些机构，则一股脑的开发了小程序、iOS客户端、安卓客户端、Web等等平台。实在没有必要。
创业公司缺资源，缺钱，缺渠道，什么都缺。所以更要把仅有的这些，砸在最有希望的事情上面，才有可能换来发展。
## #相关阅读#
创业公司的99种死法（1）：商业模式不成立
创业公司的99种死法（2）：创始团队结构问题
## #专栏作家#
刘涵宇，微信公众号：产品经理刘涵宇（ID：uxcafe）。连续创业者，前腾讯高级产品经理，前腾讯学院讲师，《解构产品经理》作者。关注并积极投身互联网与传统行业融合的历史进程，思考产品与商业，并写一些琐碎的感受。
本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
