我们一开始是一家软件创业公司，开发了自己的软件。前两年，我们没有设立销售任务。因为产品1.0版本刚刚出来，还没有经过市场和用户的测试，不知道这个软件能卖多少钱？你能卖多少？而且公司销售人员少，大家都是“路上的新手”，摸不着头脑，然后只能在实践中摸索前进。
从第三年开始，我们就设立了销售任务，制定了相对“重奖重罚”的销售任务考核，比如业绩翻倍奖励多少，业绩增长5倍奖励多少；业绩增长小于1倍罚多少，业绩增长小于50%罚多少。参照同行的标准，软件公司一般有3-5年的高速增长，业绩翻倍是标准。
第三年，我们超额完成了目标任务，但是到了年底，几位创始人发现这种销售任务考核不合适，因为大部分成绩都来自我和另一位骨干，而我们自己有股权或者期权。如果按照考核文件来，大部分奖励也是我们两个人获得的。大家都觉得这样对公司和合作伙伴不公平！此外，虽然创业公司业绩翻倍，但费用也有所增加，整体现金流依然紧张。所以，最后这件事也就不了了之了。接下来的几年，直到被上市公司收购，我们内部基本都定了一个销售任务，但是考核很轻微，基本属于“不奖不罚”的状态！
我们后来做的高科技实体创业公司也经历了类似的过程。从无考核，到重奖惩，再到轻奖惩，再到适当增加奖惩！仅举几个例子！
总的来说，创业公司，尤其是创业公司，可以设置销售任务，但不适合设置销售任务考核。
即使要设置销售任务考核，也最好采用“少奖励不处罚”，完成任务有少量奖励，未完成任务不处罚！
你为什么要这么做？原因很简单：
1.初创公司的产品不成熟，需要不断测试，不断升级，不断完善。产品不成熟，销售情况不确定，导致销售任务和销售任务考核无法正常设置！
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创业公司的定位和模式是不确定的，需要不断的试点和探索，找出目标客户群体，明确他们的定位和方向，找到适合的商业模式。这些都需要一个过程，必须经过市场和用户的检验。不能“倾其所有到底”，故意设置他们进行销售任务考核，属于“闭门造车”和自负！不现实！
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创业公司的销售任务由谁负责？显然，只能是企业家本人或者重要合伙人本人，其他人无法承担责任。不管是创业者还是合伙人，他们都有股票期权，不是传统意义上的“职业经理人”，创业期的工资往往很低，所以传统的“销售任务考核”是鸡肋！
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假设有销售任务考核。如果完成不了任务，公司是否要没收创业者或合伙人微薄的底薪？还是放弃股权？那就别闹翻了，天才！如果任务完成后，公司发现最大的奖励对象是创业者本人或者合伙人本人，而销售团队的其他成员往往得不到相应的业绩和奖励，那么这种奖励会不会引起投资人、其他合伙人和普通员工的反对？两难选择！最好不要有这个评价。
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另外，创业的失败率一般都在90%以上，甚至公司的死亡率都这么高。我们有什么理由证明我们的销售任务评估是基于科学而不是想象？即使团队最终超额完成任务，往往也不是团队有多努力，而是公司在上升，或者只是赶上了好的趋势和市场！
更现实的是，创业公司，尤其是创业公司，可以每年给自己设定一个内部销售目标，然后大家都会努力实现这个目标。但考核是“意义”的，主要是自我激励和自我驱动。领导销售团队的往往是企业家本人或者重要合作伙伴，都是自己的事业！
未能完成分配的销售任务，可以让团队和公司很好地分析、总结、反思，来年再战！
完成了内部的销售任务，甚至超出了预期的业绩，公司和团队也可以好好总结，找出原因，找出经验教训，是否能结合行业的趋势，争取在未来一年甚至未来几年实现更高水平的持续爆发式增长！
只有当公司达到一定高度，产品、渠道、市场、品牌、客户、团队等。有了相应的基础，才能考虑更清晰更合适的销售任务考核！
一切都来自市场，一切都是来自市场的考验！
毕业于北京大学，从事创业管理和营销20余年，有国企、外企、民企上市公司工作经验，两个创业公司联合创始人，主要从事富二代创业咨询和青年创业咨询。感谢关注转发，欢迎咨询私信！
