快准车服必须做全车件与京猫车盟的逻辑是什么？
作者的感受
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从0个到1700多个服务站；
营收从0到41.8亿；
从0到2000万，整车零部件月收入突破；
从单一易损件到“易损件、整车件、北京-猫-车联盟”三位一体发展战略；
……
回顾快运列车服务六年的发展历程，掌舵人姜仁海在接受AC Auto采访时感叹道：“汽车零部件领域创业真的不容易，从无到有很难，从有到优更难。”
在他看来，这张6周年答题卡是坚持快速精准创业初心的结果，也是追求下一个更大目标的起点。摆在QuickTime和所有供应链玩家面前的第一个挑战，就是营收已经超过100亿元。不可否认的是，100亿的规模还是众多汽车零部件玩家的分水岭，率先过线的企业正如滚雪球般越滚越大，抢占市场先机。
为了实现这一目标，已经明确了快运列车服务的战略蓝图计划：即易损件健康快速发展，全系车件跑通单省模式后全国复制，京猫列车联盟在理清业务逻辑后覆盖更多终端。
“这三个业务部门处于不同的阶段，但它们是相互关联的，目标相同。全车零部件和北京-卡特彼勒汽车联盟不是大脑产物，而是背后的商业逻辑。我们必须这样做，我们必须这样做。”姜仁海说。
从有到优，易损件服务站拼质量
目前供应链平台前置仓规模增速放缓，直营模式和加盟模式都遇到了类似的挑战。
姜仁海表示，前置仓规模受阻，招商瓶颈期有望。首先，覆盖了相对容易招聘的领域；二是汽车零部件行业快速发展的“窗口期”已经关闭，整个行业的竞争进入了一个新的阶段，这一点可以从几大主体的调整策略中看出。
这里最大的战略调整其实是前置仓从过度追求规模到追求质量的转变。在他看来，前置仓的竞争已经进入“从好到优”的优化阶段。然而，实现卓越并不容易。提高产品的性价比和服务效率需要一个过程。
"汽配行业的竞争最终体现在两家加盟店之间的竞争，前置仓练内功的时机到了，谁能赢，谁就能活得更好，这也是总部努力的意义。"
那么，优化前置仓的核心竞争力在哪里？
姜仁海认为，一个好的前场位置取决于一个核心指标，即在当地市场的市占率.市场份额越高，意味着其产品和服务得到修理厂的认可。修理厂的高粘度必然导致产品渗透率高，最终体现在营收的增长上。
因此，特快列车服务将如何打造年营收超过1000万的服务站作为需要重点推进的问题。这样做有两个目的：一是给优秀的服务站足够的荣誉感；二是为其他加盟商树立榜样。需要注意的是，对于一个易损件的服务站来说，一千万元的产值是什么水平？
“在中国很多低线市场，1000万的产值是配件厂商的毕生追求，这是一个不小的数字。大多数汽车零部件商店的产值只有一两百万。其实四五百万是最舒服的数字，也是很多汽车零部件经销商的天花板。想要有所突破，就需要逃离舒适区，这需要很强的奉献精神和行动力。另外，你需要信任总部。学习没有其他捷径。未来我们希望每个服务站的产值超过1000万，不是小部分。”
当然，虽然前置仓的规模并不能真正体现供应链企业的核心竞争力，但前置仓的网络密度和广度仍然是供应链企业竞争的焦点。
“前置仓模型的正确性已经得到验证，所以网络建设一定要跟上。今年的目标是达到2000人，未来达到3500人。”
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*围绕汽车有很多汽修联盟，但至今没有成功案例；
*快修联盟的最终目标是卖配件吗？
姜仁海表示，汽修联盟失败的根源在于利益分配不均。快手必须是一个完全中立的组织，不与修理厂竞争；加入京猫汽车联盟的维修店也保持了独立性。同时，尽你所能帮助他们。
展壮大，降低其管理难度和开新店难度。除供应链支持外，还将为修理厂输出管理体系、系统、培训等，另外还将建立全国性客户服务中心，为门店提供正规的售前咨询和售后评价服务。“京猫车盟还处在商业逻辑的摸索阶段，但一切为了车主的承诺不变。这与快准一切为了修理厂的宗旨截然不同。
站在车主角度，就意味着京猫车盟不能成为一个松散的联盟，而是强管控。 未来会根据车主的满意度、投诉率来设置门店的淘汰机制。”
至于第二点争议，蒋仁海强调，京猫车盟的价值一定不是为了卖配件，但做好的话一定会对卖配件有帮助。
“快准的配件目前可以满足修理厂70%的采购需求，加入联盟的门店至少要做到快准能够覆盖到的要从快准采购。否则京猫车盟如何敢对用户做出质保承诺。这是理所当然的事情。”
蒋仁海介绍，目前京猫车盟在浙江乐清、玉环、桐庐三地试点，总体情况在预期之内。他分享了一组数据：京猫车盟在乐清有10家修理厂，之前每月采购额稳定18万元，经过京猫团队的运营帮扶，7月采购额提升至22万元。在他看来，这增加的4万元产值虽然不多，但对京猫而言意义重大。
提及京猫车盟的下一步，蒋仁海表示会分拆出去 独立运营，因为这是和快准完全不同的运营逻辑。
“未来京猫车盟的目标有三个：提升车主满意度、让修理厂老板有发展、让员工收入能提高，这三个问题不解决，行业的痼疾难以根除。当然，做成的难度不亚于快准车服做成的难度！”蒋仁海说到。
模型跑通，全车件即将全国复制
从易损件向全车件扩充，快准车服是汽车后“第一个吃螃蟹”的企业。
业内有观点认为，易损件企业在前置仓具备一定规模的基础上，再去打造一个全车件撮合平台相对会容易些。
蒋仁海则认为，单纯的比较易损件平台和全车件撮合平台做成的难度很难，但是从复杂度上比较，前者一定大于后者。
“运营1700多家前置仓，考验的不仅仅是企业的人力、物力、财力，还有组织能力等多方面能力。快准目前的组织就细分出了包括渠道发展中心、运营中心、产品中心、供应链中心、IT中心、财务等近10个中心。”
他认为做完复杂度高的工作，再去完成复杂度低的事情，确实会容易些。快准在易损件领域的深耕，与修理厂之间已经建立了信任，在当地有仓库有团队有客情关系，这时再去开展全车件业务相对简单点。
据了解，快准车服全车件业务目前在浙江试点，平台上经销商有100余家，覆盖修理厂3000多家，预计年底能达到7000-8000家；7月单月GMV达2000万，预计到年底单月GMV突破4000万。
在亮眼的数字背后，蒋仁海透露快准全车件业务也遇到了两方面挑战：
* 具备全车件业务开发能力的人员稀缺；
* 全车件商户的教育难度很大，经销商的管理也需要过程。
不难看出，这也是当前全车件平台遇到的共性难题。全车件的复杂属性，导致经销商不规则不规范，鱼龙混杂，而做生意的习惯又最难改变，平台的教育成本相对较高。而快准的解决方案是，采取运营易损件服务站类似的路径去运营全车件经销商，从运营、管理、培训等多维度进行。
蒋仁海表示，经过几个月的试点， 快准全车件业务的单省模型已经跑通了，浙江地区上线全车件业务的服务站已有20家，月产值40-50万。
下一步，等待时机全国复制。
行业分化升级，快准车服的破局之道
在文章开头提到，快准车服必须做全车件、京猫车盟，而且要做成，为什么？
其实不难理解，包括快准车服在内的汽配供应链企业，如果把年营收过百亿作为阶段性目标，就意味着其需要找到新的增长极。
当下，汽配行业群狼环伺，行业进入分化期，无论是易损件平台还是全车件平台，靠单一的业务冲刺百亿都很难，或者说需要很长的周期。
其次，纵观中国商业史的发展，一条比较直观的规律是商品离消费者越来越近，从制造端到最终的交易、交互和交付环节都更加高效。对于汽车后的玩家而言，未来比拼的重点必将是谁能掌控消费场景，谁就可以离消费者无限近。
从这点可以看出，京猫车盟对于快准而言具有重要的战略意义。在蒋仁海看来，汽车后是需要做产业互联网升级的行业，要做到消费端和生产端的协同高效发展，就需要打通上下游的多个产业环节，
数字化成为打通链路的基础设施，而京猫车盟成为最核心的一环。
“ 行业的数字化一定是从汽服店接车的时候开始
。车辆进店后，门店通过摄像头读取相关信息后就能识别出可能需要的配件，再通过系统可以查看服务站的库存。只有这个环节通了，才能真正实现数字化高效的供应链体系。”
当然，蒋仁海在采访中也坦言到：做汽车后的产业互联网太难了，难就难在不同产业环节考虑问题的角度各不相同，想把互联网和传统业态完美融合起来需要时间。而保持组织的持续成长，将是快准未来的最大挑战。
但是他也坚信，在汽配行业分化、整合、升级的趋势下，未来3-5年，一定会出现1-2家营收过百亿的企业。
值得关注的是，对汽配供应链企业来说，在经营好主营业务的同时，找到第二增长曲线已是必选项，尽管此路道阻且长，但是敢于尝试总好于故步自封。
―― 全文完。感谢您的耐心阅读
