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今天的内容是根据吴建国《激发组织活力》整理的。吴建国老师在华为工作多年，担任华为人力资源副总裁，一手创办了华为大学。他非常熟悉任的想法。这一次，他以《让组织长期充满活力》为题，系统阐述了华为为对抗“熵增”、永葆活力所采取的关键举措。干货满满的，值得收藏。
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吴建国老师提到，几年前，索尼总裁吉田健一郎先生来华为洽谈合作。吉田健一郎告诉任，我从我们的创始人先生那里学到了对企业家来说最重要的三件事：第一，紧迫感和危机感；二、谦卑，总认为自己无知；第三，长期主义。他问任，这三个是你成功的关键因素吗？
任想了一下，说，也差不多，不过我想再提炼一下。我认为有两点：一是战略必须也只能大致正确，做好战略有两个方面，即洞察客户需求变化和洞察技术趋势；二是更难长期保持活力。没有活力，组织就会消亡。这样的企业不可能以客户为中心，更谈不上长久生存。任告诉吉田健一郎，我在华为这十年观察到的最大现象之一就是活力下降，这是我面临的最大挑战和问题，我必须解决。
下面我想和大家分享的是任对这个问题的思考和回答。他的回答不一定对，但可以给我们启发和参考。
在过去的十年里，任谈论最多的概念是熵增定律，也就是热力学第二定律。“熵”是指无序和混沌的程度，熵增定律意味着一个孤立系统的熵一定会随着时间的推移而增加，从有序到无序，最终灭亡。
这是自然科学的规律。但是，任说：“自然科学和社会科学有相似的规律，企业发展的自然规律是熵由低到高，逐渐走向混沌，失去发展动力。因此，死亡是一个哲学命题，而活着是一个现实命题。”
任说，几年前，他把“活着”作为华为的最低纲领，现在他终于明白，“活着”是企业的最高纲领。
任反对熵增的思想也来源于自然科学，主要包括两个方面。
一是内生活力和抵消正熵。企业内部肯定有正熵的不断增加，我们可以做负熵运动来对抗熵的增加。这种思维来自物理学家薛定谔，他曾经说过“人生来就有负熵”。比如运动属于生理上降低身体的正熵，减少脂肪，加速新陈代谢；管理学者陈春花坚持每天写作，罗振宇每天发言60秒，可以算是精神上的负熵运动。然而，即使我们一直在做负熵运动，只要个人生活和组织生活是一个封闭的系统，我们仍然无法抵抗正熵快速增加的趋势。
第二，打开系统，远离平衡。这一思想源于化学家普里戈金的耗散结构理论。如果我们解决熵死定律，我们就不能制造一个封闭的系统。我们必须依靠外部压力或挑战来激活组织。企业国际化、组织生态化、向外部基准学习都是建立开放系统的关键行为。
但光开放是不够的，还要远离平衡。当一个企业发展到一定阶段，就会出现自满的状态。比如业务走在行业前面，后面没有竞争对手，就会偷懒甚至腐败。这个时候，就要想办法打破平衡。
比如，他会不断寻找更高、更有挑战性的目标，告诉内部团队我们做得不够好，IBM、亚马逊、苹果、三星做得好的地方，告诉团队山在那边，差距还很大，必须从平衡状态走向新的平衡状态。从这个意义上说，华为前阵子的麻烦不一定是好事，甚至可以说他是华为持续成长的“被迫老师”。比如，任在内部演讲中多次表示，我们的价格一定不能比爱立信低很多，因为我们不能让它死掉。如果它死了，我们会因为“放松”而失去斗志。
根据上述反对熵增的两种观点，任的解决方案是人与组织的双螺旋。
02's与个人正熵的斗争：驱动斗争的退出机制
华为对抗个人负熵主要有两大方案：一是持续驱动奋斗；二是建立退出机制。
既然每个人都会懒惰甚至腐败，华为想带动更多人不断奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是思想上的艰苦奋斗，即追求卓越。比如华为的激励都是基于挑战性的增量考核。无论是KPI还是OKR，总之，他们一定是有挑战性的，永远不是最好的，只有不断追求更好。
但是，一个组织中的每个人都不可能成为奋斗者。华为内部将员工分为三类：优秀拼搏者、一般拼搏者和懒汉。懒惰的人必须戒掉，因为他们会产生大量的正熵，这会给组织的活力带来致命的伤害。
驱动奋斗的三大举措
华为有三大举措来推动这场斗争。
*第一项措施是建立以奋斗为导向的价值评估和利益分配机制。
这里的价值评价不仅仅指业绩，还包括价值观和胜任力；利益分配体系也不仅仅包括物质利益，还包括成就认可和发展机会。华为从来不说“以人为本”，因为组织中既有“人杰”也有“人渣”，“以人为本”往往会沦为一句空话，弄清楚“以什么人为本”才是最重要的。华为就是要“以奋斗者为本”。
为了做到以奋斗者为本，华为不断调整资本所得与劳动所得的关系，主要做了两件事情。
一是解决股权激励与以奋斗者为本的矛盾。
股权激励和以奋斗者为本之间有天然的矛盾，必须走向合伙人制。也就是说，法律上的静态股权一定要减少，尽可能用动态股权，可进可退，否则后患无穷。华为近些年在不断的减少静态股权的授予和收益。
二是解决外部环境与以奋斗者为本的矛盾。
现在中国整体的大环境并不支持“奋斗者为本”。比如，华为价值观的第一条是“以客户为中心”，但是，中国社会有两个特点是与“以客户为中心”的价值观相对抗的，一是以领导为中心，通过拍领导马屁发展；二是以自我为中心，不愿意与他人合作。在华为，以客户为中心和以奋斗者为本是干部选拔的基本要求，你在价值观上走得越远，你就可以收获到更多价值，价值观（精神）最终转化成了物质。
* 举措二是建立“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制。
轮岗是培养管理人才最有效的方案。轮岗和循环赋能是什么关系？两个方面：一是在轮岗的时候，会让你进战略预备队进行战前培训，围绕新岗位的要求进行强化训练，不会让“一上战场就死”；二是闭环式成长，不能让轮岗的人却到新岗位上去打酱油，当参谋、助理不行，去了就是要真的打仗。我当年做人力资源工作的时候，任正非觉得没有做到以客户为中心，就把我“发配”到内蒙当最基层的客户经理，销售指标由我来背。经过这五个月的锤炼，我才真正知道了什么叫客户，什么叫为客户创造价值。
* 举措三是打造开放的人才生态链。
以奋斗者为本，人才结构必须是开放的。企业的人才可以大致分为三类：一是签订合同的员工；二是外部合作伙伴，个人合作、团队合作和企业合作都可以。比如华为的5G之所以发展得好，其中一个重要原因就是跟土耳其一位非常厉害的教授长期合作；三是构建人脉网络，任正非曾说用一杯咖啡吸收全宇宙的能量，他希望华为人都出去与最有价值的人“定向”交朋友，汲取他们的能量。
这三种方法对华为持续驱动奋斗至关重要。
建立个人退出机制
从个人身体角度来说，新陈代谢越快说明生命力越旺盛。对组织来说，要想长期存活也必须不断迭代，让“不适合”的人才有序退出。
具体来说，除了辞退之外，还有四种典型的退出机制：一是辅业分流，把不适合继续干主业的人转到辅业上去，企业没有辅业可以制造出辅业；二是角色变化，从执行层退出到非执行层，典型是进入董事会或顾问委员会；三是提前退休；四是内部创业，内部创业成功的团队可以成为生态链的合作伙伴。
03 对抗组织正熵：累积势能+开放结构
积累势能的三大举措
* 举措一是将财务资本转化为人力资本。
比如，1998年筹建华为大学一期，当时华为的销售收入只有50-60亿，就敢拿出10多亿来建立企业大学。再如，作为一名外企的销售干将，孙亚芳刚到华为的时候，任正非先让她花了大半年时间，把华为销售体系的人才轮训一遍之后，再到前线去打单赚钱。这些都是不计眼前财务收益、投资人力资本的举措。
* 举措二是将财务资本转化为技术资本。
华为过去一年的研发投入相当于联想十年的研发投入，目前华为在手机上研发投入是小米的十几倍，这种差异就是势能的来源。随着时间的推移，这个势能的价值会越来越大。目前，华为的研发投入是全球高科技企业的第五位，华为的人效（人均产出）是全球高科技企业的第七位。这二个数据都是非常惊人的。
近几年，华为的利润率一直保持在7%左右，研发投入差不多1000亿，如果华为把研发投入降下来，收益率马上超过10%，短期看似很好，但任正非坚决不干，这是一种强转化。很多企业看起来短期盈利很好，但没几年就死掉了，因为账上趴着的钱不能成为企业发展的长期动力。
* 举措三是将财务资本转化为流程资本。
从1998年到2008年，华为与IBM合作了十年，直接咨询费用投入就超过20个亿。这些钱主要转化成了流程资本，华为构建了一套强大的系统能力。通过系列的咨询项目，华为不仅把市场体系、研发体系和供应链体系等业务体系建立起来，同时还把财务体系、人力资源体系以及作为支撑的企业信息化体系建立了起来。
再如，2000年时我们统计过，华为一年的IT投入是深圳市所有其他企业IT投入的总和，也就是华为的IT投入占深圳企业的50%，但当时华为的工业产出对深圳的贡献不到20%。
开放结构的两大举措
开放结构其实是华为的弱项。华为不是上市公司，本来就有一定的封闭性，加上任正非一向低调，更加剧了这一点。但华为新确定的愿景是“构建万物互联的智能世界”，既然如此，华为就全力做出改变，不断开放，打造共赢生态链。
第一个关键举措是走向平台型组织。
从商业模式的角度来看，华为已经从基于产品的商业模式转变为了基于解决方案的商业模式，目前正在转变为了基于开放平台的商业模式。
早期，华为的商业模式一直基于产品，从交换机到光网络再到智能网等，它的扩张是产品线的扩张，也就是为同样的客户群提供更丰富的产品。
第二次转变是基于解决方案的商业模式，IBM的定义就是用自己10%~30%的产品和服务来满足客户100%的需求，是不是你自己做的不重要，是客户需要的才是关键。
目前正在打造基于开放平台的商业模式。华为现在的内平台应该是国内一流的，实现了跨部门的全项目式运作，但生态化平台的建设依然任重道远。
第二个举措是全方位的合作共赢。
华为在这方面的做法非常值得借鉴。
首先，华为利用合作提升自己的全球化专业能力。
比如，华为的战略能力和组织能力为什么强？因为华为借助了全世界最好的人来帮助它，当年寻求人力资源管理合作时，全球前五大人力资源咨询公司，华为就请了其中的三家。
再如，华为的工程中心在日本，因为日本的质量管理非常极致；射频技术方面，华为在瑞典建立了研究所；算法研究所在俄罗斯，那里有很多数学家；石墨烯研究所在英国；AI相关情报机构在硅谷……总而言之，华为就是在利用全球的资源提升自己的专业能力。
拿任正非自己来说，他大部分时间在国外，主要是跟全球最顶尖的人才互动，包括宏观政策、企业战略、业务发展、组织变革等等。
其次，华为利用合作提升自己的全球化业务能力。比如，华为第一个大陆之外的业务是在香港，跟李嘉诚的和记电信合作，华为在欧洲市场也曾与“对手”西门子合作等等。
再次，华为利用合作提升自己的全球化资本能力。比如华为与国内外数家金融机构合作，致力打造覆盖全球的融资系统。
最后，借用文首华为自己总结的那张图再来概括下华为的活力引擎模型。
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