2006年10月，北京。第一次见到刘。他们从晚上10点聊到凌晨2点。刘要200万美元，给他1000万美元。“互联网公司必须迅速成长起来，否则就会特别大或者死掉。在一个烧钱的行业，200万肯定不够，两天就要回来要钱。”如今，JD.COM的市值接近300亿美元。
本文来自徐新的山源街0号。
以下是徐新的演讲：
有什么变化？
传统产业就像爬山。山在那里。如果你坚持不懈，持之以恒，就有可能登上山顶。互联网有点像冲浪。如果你赶上了一个浪潮，你就会赶上。如果你赶不上，那就不是你的了。
现在投资界的感觉是，移动互联网的大浪潮已经过去，新的浪潮在哪里？还没有。然而，传统产业的利润越来越少，大山几乎被淹没。
今天和大家交流的话题是“发生了什么变化？”
1.消费者变了。
80后、90后成为主要消费者，网购人数不断增加。平均每天上网时间3到5个小时，网购占比超过50%。
传统行业没有互联网战略就无法获取新用户，因为新用户是每年毕业的大学生和职高学生，他们都是互联网的重度用户。他们看了广告都不信，但还是要看淘宝、JD.COM的用户评论和公众评论，没有评论就没有新用户。
为什么我们要投票征求公众意见？在一次餐饮调查中，我们问用户：“当你站在一个商场里，面对十几家餐厅，你会选择什么？”用户的回答是“我把公众评论拿出来搜了”。
我们感到奇怪——“为什么你站在餐厅前看公众评论？”他们说：“我想看评价，哪个菜好吃”。所以评价很关键，粉丝也很关键。没有这两项，传统行业就没有新用户。
80后和90后更愿意分享。汽车、房子、厨房……一切都可以共享。我们租了一只猪回家吃饭。我们对共享经济非常乐观。当社会发展到一定程度，效率大大提高，边际成本大大降低，共享经济就会发生。
现在80后90后普遍觉得自己是吃货。他们爱吃，但不会做，也不喜欢做。经过调查，万科发现90后不做饭，于是他们决定减少厨房面积，把空间打造成社区食堂。最近大家越来越宅，也懒得出去吃饭，所以外卖非常非常受欢迎。我们投资了大众点评，后来又投资了美团点评，美团外卖增长很快，每天达到400万单。
可交换的图像格式
消费升级也是目前的一个明显特征。以前大家都把瓜子花生当零食吃，10元一包，现在吃进口坚果，70元一包。比如我们投资的三只松鼠，完全是从淘宝开发出来的。他们2012年刚成立，今年营业额预计40亿，因为抓住了消费升级和电商的浪潮。
2.消费习惯变了
我们每年做2万多个消费者访谈，发现从PC到移动的过程中，搜索变成了屏幕刷。用户习惯用关键词在电商上搜索商家，看评价和销售排名，然后下单。现在都改成屏幕了，看到别人分享后直接买。
为什么八九十后不想现在学习？因为大家对看书的时间都很不耐烦，所以罗吉的思维才能存活下来。罗胖帮助大家学习，每天给大家提供一分钟精华。
用户的注意力越来越短。45分钟的电视剧中间往往需要快进。人们喜欢TED是因为时间短，注意力可以集中。
便宜是硬道理，零售业态的每一次颠覆都要靠便宜。我们来分析一下外卖和打车软件的补贴策略。用户数量主要取决于补贴的快速发展。过去几年，淘宝、JD.COM等电商用了10年时间才发展到比较大的规模，滴滴、美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴真的烧了不少钱，这么多钱都用来教育市场了，最后能用完的也只有两个。
此外，消费者不想便宜，但他们想贪婪。他们想成为聪明的购物者。
最后一点是海选和选拔。每个人的时间价值都在提高。他们不想花这么多时间在选择上，而是遵循他们信任的KOL。
推荐购物，尤其是非标产品。我们也在想，人会不会成为流量入口，而不是廉价的？目前，电商公司正试图将个人转化为品牌和IP流量。
3.消费渠道变了。
社会零售额平均增速仍为10.7%，但不同渠道、不同品类之间存在较大差异。百货、大卖场不再辉煌，百货里的老店同比下滑严重。过去门店全是生鲜干货赚取毛利，多余的空间租给麦当劳、肯德基赚取租金收入。
但是现在人流量在快速下降，麦当劳和肯德基租金。
下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占，“生鲜+干货+房租”模式被打破，老店收入下降开始收缩成本，20年光辉不再。购物中心曾经是个堡垒，但从2014年开始因为供给过剩，业务参差，好坏差距进一步加大，传统购物中心中只有餐饮区域还能拉来人流，结果导致购物中心餐饮占比已经从20%上升到35-40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。
目前有一种专卖店的模式仍有商机，即在三线城市密集开店、做个地头蛇。互联网电商目前总量3.88万亿，每年成长高于30%，并且已经开始逐个击破零售品类，从服装+3C到食品+个护+家居+母婴，再到今天的生鲜――生鲜是最后的堡垒。
零售的实质就在于产品极大丰富、价格实惠以及体验良好，产品的极大丰富线下店是无法跟线上媲美的，价格实惠不是靠股东补贴，而是提高效率降低成本，京东在毛利10%的时候已经赚钱了，苏宁毛利16%的时候还是亏损。便宜才是零售演变的硬道理，每一次颠覆靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。
中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被颠覆很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。
4、人口结构变了
我们对中国的出生人口进行了分析，60年代出生人口是峰值达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。
在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。
而我国30岁-44岁人口数量已经在2007、2008年到达峰值，到2014年已经下降的非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。
◆ ◆ ◆
“如何应对变化？怎样打造护城河？
面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河、拼的是竞争力。
1、零售的护城河在哪里？
零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。你看人家好市多（Costco），在亚马逊那么强大的情况下，好市多老店同比照样保持5-7%的年增长，原因有三点：
食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；
性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；
会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以进行购物。
亚马逊是很牛的，它是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展
Prime
会员，购买频次是非会员3倍，现在宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。
2、超级平台很值钱
如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？
我们觉得拥有1亿-2亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。
超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融，以及将来的AI和VR等等。
好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。
世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到60-70%，核心业务的 EBITDA margin
能达到50%以上。
3、产品品牌的护城河在哪里
产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。
第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。
第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌 Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。
做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO
也要疯狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我们看到过一个分析，如果麦当劳没有高高挂起的“M”logo，消费收入会少10%。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见5次”，另外口碑和品牌要双管齐下。好产品自己会说话，创始人要有工匠精神。
在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口，以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，因为以前的时代已经过去了，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。
4、创始人老了
传统行业的创始人现在都五六十岁了，以前经营靠的是“三板斧”：销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折，现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了，对80后和90后的观察不够，有代沟。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。
但我们也看到许多与时俱进的创始人，你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小52岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。
最右为贝索斯
5、只要打胜仗团队就有凝聚力
团队是很多创业公司最大的痛点，我们有一张 GE 采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：
业绩又好价值观又好的是“明星”，老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台；
业绩又差价值观又差的叫“狗”，应该果断放弃掉；但很多人不知道怎么对待“野狗”，就是业绩很好（带来销售20%）但价值观很差（吃回扣），这种人一定要高调地炒鱿鱼，杀鸡给猴看，业绩再牛不符合公司价值观都得走；
很多老板不知道该如何对待“小白兔”，就是跟你兢兢业业干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，但就是没什么业绩。“小白兔”慢慢就变成了“大白兔”，他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板，把创始人的时间都耗掉了；因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。
最糟糕的是，一个公司大部分员工是“牛”，是见风使舵的，如果公司的“明星”都升官发财，那“牛”就会变成“明星”；如果一个公司的“小白兔”过得很好，那“牛”就会变成“小白兔”。
所以我们看到，凡是老板心软的，他的周围就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司发展就没有瓶颈。其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。
