在当今的制造业中，质量是企业的基础，因此影响质量的因素包括供应商质量保证、客户质量保证、制造质量保证、研发；设计质量保证和供应商质量保证，这往往是我们质量最直观的表现形式。
有质量才有市场，有利润才有生存。要花最少的钱生产出最合格的产品，就要在生产过程中尽可能避免出现次品。制造业的合理分工大大降低了成本，但由于不同厂家的生产条件不同，也带来了其他问题，生产出来的零件质量有高有低。如何管理好这些不同层次的厂商就成为最终产品质量的关键！
经常听到有人抱怨客户指定的供应商不可控。言下之意是，如果你不接受控制，你就无法控制它。如果出了问题，那么对不起，客户，你只能要求自己的幸福。我想说的是，表面上不知道怎么管理，实际上不想管理。看似是供应商的问题，其实是采购方的问题。
首先，客户指定并不意味着失控。是的，供应商是客户指定的，但是不要忘了，采购人也是客户指定的，是客户指定的管理供应商。虽然客户指定的供应商不能随意更换，但采购方可以通过直接与客户打交道来更多地影响客户，在未来的项目中选择合作度高的供应商。至于客户指定的供应商，产品一旦开发出来，就很少与客户接触，能够影响采购的地方非常有限。
因此，供应商的实力往往没有想象中的那么大。购买者似乎没有选择和议价能力。事实上，有很多杠杆可以利用。在与供应商的博弈中，往往处于更有利的位置。购买者没有意识到这一点，心理上失落；后续管理困难可想而知。
其次，不是‘不听话’，而是‘没人’很多公司的供应商管理非常粗放，可以概括为‘轻管理，重淘汰’——主要依靠市场竞争，沟通管理有限，遇到问题第一反应就是换供应商。
不幸的是，供应商是由客户指定的，通常是因为独特的技术或产品以及相对较少的竞争对手。即使是客户也不会说想换就能换。很多情况下，这类供应商属于战略供应商或瓶颈供应商，淘汰不是解决办法。
所以客户指定的供应商看似‘拒绝管理’，实际上往往是采购方‘不管理’，没有履行管理责任，或者不愿意管理。
其实还是互相配合比较好。因为是客户指定的，所以看供应商的时候采购不顺眼。再加上迷信‘没有选择权就没有管理权’，‘小采购’的人都先入为主认为这个供应商管理不好。接下来，找供应商有意无意的过错来‘证明’你的判断是正确的。
双方就像是婆媳关系。同样的事情发生在‘女儿’身上，却不会发生在‘儿媳’身上——‘女儿’是她自己的选择，无论有多大，都会为她所隐藏；‘媳妇’是别人的选择，所以她就等着认错。“婆婆”对待“儿媳”的方式也决定了“儿媳”会如何对待“婆婆”。从心底里，双方都想证明对方有问题，所以注定了日常生活中没有太多的交流与合作。
此外，客户指定的供应商不是太大就是太小，各有各的独特挑战。供应商太大，灵活性差，服务往往不到位。但这些企业往往是技术驱动型的，在产品上有很强的竞争优势，要么是战略供应商，要么是瓶颈供应商。不知道如何区别对待，通过和小供应商打交道来管理，这让供应商很恼火，无法消除。自然不会有好结果。
供应商规模太小，灵活性差，服务好，但生产能力往往是个问题-
这些供应商大多是特定流程的专家，以人工操作为主，产能有限，需求稳定。但采购方一般自动化程度较高，大批量生产，大量需求来临时，供应商要加班；需求一没了，供应商的员工三天五天无所事事。
这对供应商来说是一个大问题：要么很紧急，要么成本很高；或者什么都不做，造成浪费。虽然供应商整体产能充足，但短期产能存在瓶颈。一旦交货延迟，“小采购”不断向顾客抱怨。说白了，它也没有履行管理职责。
对于客户指定的供应商，相信很多人都有同样的感受：牛逼，不配合，质量、交付、服务、成本、责任、技术不合格。
客户指定供应商的管理已经成为供应商关系管理中的一个难题。那么，有没有人仔细分析过为什么客户指定的供应商这么牛逼？
原因无非如下：
我必须是，占据一个强有力的位置；
由于距离和空间的差距，沟通不够顺畅；
由于指定，该供应商的管理可能被削弱或放任自流；
因为买方没有引起供应商对付款或流程管理的兴趣；
人为因素，如买方采购人员与客户指定的供应商之间的利益关系。
事实上，客户指定供应商的管理方法有很多，我们需要采用最合适的方法：
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方法1:
与客户签订销售合同时，可以提前申报责任，明确客户指定的供应商在价格、质量、交付、服务、质量改进、技术支持、信息交互等方面的责任范围。并在合同中注明“一旦客户指定的供应商出现问题，客户应承担责任”的条款。同时，在与供应商签订合作合同和协议时，要求客户作为见证人参与。
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方法2:
调整订单比例的方式给客户和指定供应商带来压力。采用这种方式的前提是客户指定的供应商不是单一的供应商。如果客户指定的供应商是单一供应商，没有办法调整。基本上这种方法是无法实施的，因为在以客户为导向的企业里得罪客户总是没有好处的。
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方法三：
弄清楚客户“指定”的理由，提供替代供应商给客户或者要求客户提供其他供应商。这种方法的前提是要求采购方要有足够的证据证明客户指定的供应商如何劣迹斑斑（最好有量化的数据），同时要指出导入新供应商的好处。
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方法四：
在事实为依据的前提下（将客户指定的供应商的劣迹和所造成的影响一一记录），向供应商通告问题，提出整改要求并设定整改期限，必要时给供应商一些可操作的整改建议，与此同时，通告给客户知道，另外与供应商的重要会议或邮件都抄送给客户，以便让客户知道并取得客户的支持；如果供应商不配合改善或改善无效，则寻找替代供应商，并向客户推荐（按方法三）。
5
方法五：
带着问题，协同客户一同去供应商现场解决或与供应商进行必要的谈判。
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方法六：
将客户指定的供应商因为品质、交期、服务等问题产生的风险和劣质成本一一详细地量化，并反映在客户的报价中，说明为什么要调整价格，对于价格，相信客户会敏感的，一旦有量化的数据支持，客户也无话可说，或者会听取报价方的建议（停止指定，启用替代供应商）。
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方法七：
与客户协商改变合作模式，由客户直接管理供应商，企业只接受合格的物料/配件以供使用，把这种合作模式演变成纯粹加工（即包工不包料）；
但是，如果客户与指定的供应商之间存在着一些人际关系、利益输送、股权合作等方面的关系，如果插手，风险就很高，这需要企业事先弄清并采取适合的措施。
供应商评估主要有哪些控制要点？
通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：
1\. 供应商的安选及选择条件。
2\. 供应商的品质保证能力的调查。
3\. 供应商的样品品质鉴定。
4\. 供应商评估内容及步骤的确定。
5\. 供应商评估结论的审核与批准。
6\. 合格供应商的批准。
7\. 合格供应商档案的建立。
8\. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。
9\. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。
10.监督以及发现问题的处置。
对供应商的控制方法主要有哪些?
对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：
1\. 派常驻代表。
2\. 定期或不定期到工厂进行监督检查。
3\. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。
4\. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。
5\. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。
6\. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品质要求。
7\. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。
8\. 进货检验。
选择合格的供应商有哪些方法？
合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法通常有：
1\. 供应商生产能力的评价。
2\. 供应商品质保证体系的现场评价。
3\. 产品样品的评价。
4\. 对比类似产品的历史情况。
5\. 对比类似产品的检验与试验结果。
6\. 对比其他使用者的使用经验。
对供应商的要求
要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好，的确是很困难的事情，因此必须借助供应商的力量，让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能能够系统主动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供应商提升。
为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要有一个窗口，这个窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题的信息，不一定所有的问题都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的协调与督促作用。只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理方式，并能真正有效地提升。
双方交流的机制
制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内，制造厂与供应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通，并由有力的团队成员来推进项目进行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能力提升，使双方共赢。
供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的目的，必须和供应商的接口人员一起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建立开放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期反馈。通过这种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系统而主动的处理问题。
需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否则会遗漏掉，会使小问题变成大问题。另外，处理问题必须要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。
在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿进行改进并积极配合。同样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进展，而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。俗话说，一个巴掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。
对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机会，使每次访问都有所值，而不是简单的走马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题的方式，而是要有总体的考量。
对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现重视，二则加大推进的力度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重大问题的供应商来说，高层访问尤为重要，另外，对于存在重大问题或者风险的供应商，也需要高层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高层访问，可以进一步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。
在供应商访问中，重要的一点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查，正式或非正式地交谈，侧面地了解，或者是了解其它制造组织的经验等。
有要求才有进步，有进步才有品质完善；总之要不断要求供应商，激发他们使之能自我完善和提高。相信在以后的工作当中始终保持严格要求，不断完善自我学习，自己终会不断强大。
