在创业阶段，每一位创始人都充满斗志，有足够的信心将自己的产品推向市场。但是《创业公司的基因工程》用数据告诉我们，如果没有打好基础就急于扩张，最终会走向绝望和失败。高级投资者肖恩阿梅拉蒂在他的新书《疯长》中对此进行了深入探讨。
从2010年到2011年，有一群来自加州大学伯克利分校和聚集在一起对超过3200家创业公司进行了纵向数据分析。.斯坦福大学的研究人员
他们将一家创业公司的发展过程分为六个阶段，并用机器学习算法进行评估。
在2011年发布的报告中，他们重点研究了公司的过早扩张：74%的快速增长的互联网公司因过早扩张而失败.无过早扩容启动成功跨越10万用户节点。93%过早扩张的初创公司未能突破每月20万美元的门槛。
本文从《疯长：Facebook如何击败对手，指数时代的增长逻辑》开始整理。
中信出版集团
2018年10月出版
创始人的核心愿景具有重大意义
创业公司的基础是其创始团队对如何解决特定问题的想法。没有坚实的基础，无论产品或市场竞争多么激烈，创业公司都不会成功。在创业的过程中，创始人的远见和激情会起到很大的作用。创始团队的作用一方面是为专业公司设定初始方向，另一方面是在他们面临的阻力达到最大时为他们注入动力。
脸书的主要创始人马克扎克伯格是一个传奇人物，他通过技术手段洞察了人们互联的力量和价值。据报道，2008年
2000年，扎克伯格在旧金山的一次演讲中说，“我希望人们互相分享的信息是今年的两倍，明年的两倍……”报道这篇演讲的《纽约时报》在这篇演讲中创造了一个词来描述——“扎克伯格定律”。(把这个类比到1965年
年提出的摩尔定律以惊人的准确度预测，微处理器的效率将每18个月翻一番。)
扎克伯格描述的趋势到今天还在继续，他的预测在当时听起来很极端，但很有先见之明。三年后，在2011年的脸书会议上，扎克伯格努力量化指数增长的影响，并展示了人们跟上事物发展的难度。
“扎克伯格定律”只是创始人核心愿景的一个例子。显然，扎克伯格对人与技术的互动有着深刻的理解。这种认识是脸书愿景的动力和发展方向。他对公司发展道路的掌控从第一天开始，随着公司的发展不断加强。
打造在市场上可持续增长的创意
创业最糟糕的结果是什么？最明显的答案是破产。然而，对于创业公司来说，还有更绝望的事情。——你创造了一个你喜欢的产品，只有少数人关注这个产品。你意识到没有足够的潜在客户来证明你投入的时间和资源是合理的。
所以你创业的时候，需要确认你开始的内容是一个可以实现成长的想法。这个想法必须包含两个关键因素：可预期的规模经济和巨大广阔的市场。
可预期的规模经济
规模经济意味着随着组织规模的扩大，单一商品的成本会降低。大多数最终会成为规模经济的行业在第一批客户上都会亏损。
即使忽略了固定成本和相关的知识产权成本，创业公司也往往需要做赔本生意来兑现对客户承诺的价值。然而，一旦创业成功并实现增长，企业家就有必要考虑如何随着业务的发展降低单位总成本。
特斯拉的商业模式意味着规模经济。随着它生产越来越多的电动汽车，它可以分担研发成本。同时，随着其购买的汽车零部件越来越多，供应商可以给予其更具竞争力的价格优惠。所以特斯拉原厂的烘焙机车型成本肯定比最新款高很多。
对于麦当劳来说，规模经济效应似乎还不够明显，但这家公司确实在产品研发上投入了真金白银。1957年，以路易斯马蒂诺为首的加盟商说服克罗克建立了一个实验室，研究麦当劳出售的产品，并使制造过程标准化。
前摩托罗拉电气工程师马蒂诺辞职后，和妻子一起开了一家麦当劳加盟店，并在自己的店里开始了这项实验。他研究了生产过程的各个方面，从扔进油桶的生土豆对油温的影响，到炸薯条所需的理想土豆中淀粉和糖的含量。当时，对于净资产低于10万美元的公司来说，仍然受到现金流问题的困扰，这样的投资是有价值的。当时的麦当劳财务总监杰里纽曼(Jerry Newman)估计，前10年，公司仅在薯条研发上就投入了300万美元。
拥有巨大的广义市场
创业型公司可以选择一个新兴的小市场作为切入点，而大企业往往忽略了这一点。关键是最终的市场容量要大。
提姆·德雷珀，一位传奇的投资人，Hotmail的早期投资者，当加拿大的《环球邮报》问他最中意的投资标准是什么时，他的回答很简练：“市场规模。如果你的公司获得了最大的市场占有率，它会有多大？”
重要的是创始团队要知道，有时候由于当前的业务水平实现了理想，市场会随之增长。在颠覆性创新领域，拓展市场确实是一个挑战，但这并不意味着扩张行为不必要。譬如看看如今16岁以上人群持有手机的比例就可以知道，当初努力拓展手机市场是多么重要。
1980
年麦肯锡帮AT&T（美国电话电报公司）做市场预测。AT&T的贝尔实验室发明了蜂窝技术，但当时不知道手机市场会有多大。麦肯锡公司的预测是在2000年将达到90万订户，于是AT&T决定不将手机业务作为一个新业务线进行开发。显然麦肯锡的预测是错误的。实际数据超出他们的预测100倍（截至2000年，实际数据达到1.09亿），后来AT&T不得不以126亿美元收购麦考蜂窝通信公司，以弥补其手机业务的滞后。
开发的新产品可以满足用户需求
如果创始团队有一个自信可以实现规模扩张的想法，而且市场足够支撑抱负，下一步就是要确保所开发的产品可以成功解决目标市场的真正问题。
知轻重，把注意力放在服务和产品上。
在科技公司，没有考虑清楚产品带给用户价值的团队关注了那些可能会有损产品市场效益的创新技术。风险投资领域有一句著名的老话：“最好的技术很少能赢。”这句话被很多失败的投资实例印证，好多投给创新技术产品的钱最后都因没能给用户提供足够的价值而打了水漂。
严要求，客户才能满意。
唐纳德·琼斯，这位匹兹堡已故的连续创业者和投资人在面对创业者时总是让他们明确说出其创意的“利好因素”。他认为这是一种具体而量化地检测创业者的解决方案比顾客之前所用方案进步多少的办法。唐纳德坚持认为新的解决方案要比现有的方案好至少三倍以上才能改变用户的选择。
强迫自己想清楚且量化利好因素很重要，毕竟让人做出改变是困难的。人们实际上要比你理性分析所显示的更懒且更抗拒改变。因此，比现有解决方案好一点点的方案一般不会促成用户的改变。在未来市场中，新产品的“利好因素”可能会要求更高。
抢先机，尽快发布你的产品。
不管创始团队有多聪明，市场只会更聪明。领英的创始人里德·霍夫曼在一次演讲中提出：“尽早发布产品，即使你的第一版产品令你感到窘迫。”
他说他有意用了“窘迫”这个词，因为很多创业者想要在发布产品时令市场为他们的才智而感到震惊。然而，他不无幽默地说，我们大多数人都不是乔布斯，我们对产品的设想或多或少都是和用户的真实需求有出入的。
他接着用领英发展初期发布产品时的精彩例子进行了说明。在决定发布产品时，合伙人将他拉到一个房间跟他说，要等到一个关键的功能“联系人搜索”做好之后才能发布。讨论之后，团队达成了共识：先发布，等未来客户最需要这个功能时以最快的速度将其开发出来。有趣的是，在里德做这场演讲时，也就是产品发布8年之后，团队仍然想要开发那项功能，但它仍然不是优先级最高的实践项目。这项功能没有开发但还在计划中更加证实了一个观点，即无论创业团队有多聪明，市场会更胜一筹。
交互体验的第一印象决定了产品的去留
威尔·罗杰斯有一句名言：“你没有第二次机会来留下第一印象。”这一点在致力于实现增长的组织身上体现得尤为明显。顾客对产品第一印象的重要性再怎么夸大都不为过。时间是人最宝贵的财产，人们注意力的持续时间在不断萎缩，因为越来越多的东西在分散人的注意力。因此，公司需要以极佳的体验来回报潜在客户的初次关注。
提升初次互动体验的诀窍在于设置限制，控制用户。通常情况下，通过对产品增加限制，可以保障产品的核心体验是积极的。在一个设计良好的游戏中，用户不断晋级，游戏复杂度和难度逐渐增加。这样可以保证初次互动体验是积极的，同时用户不会很快对游戏感到厌倦。
推特在发展早期决定人为限制其平台，不是限制注册资格，而是限制所发布信息的长度，以及限制添加一些似乎显然需要的功能，比如为更新的信息设置格式的功能。这些限制的结果是鼓励人们更快地把自己的想法发出去，实现网络的实时价值。
2007年，在Web
2.0峰会上，推特创始人之一伊万·威廉姆斯发表演讲，鼓励开发者给他们的产品设限以减少“认知负荷”。他以推特的简洁和他早期帮助创建的另一个平台Blogger（最终被谷歌收购）进行对比，发现当引入标题栏等功能时，用户在发布信息前会犹豫。
因此，当一个创业公司决定扩张业务的时候，团队必须要保证所开发的产品在这个世界的第一次互动体验不仅是好，而且是很好。
结 语
那些大获成功的初创公司不仅为它们的创始人和早期投资者带来了巨大的财富，更重要的是，它们改变了世界。而那些失败的公司则没有那么幸运。如此巨大的不同究竟意味着什么呢？你可能会认为这纯属侥幸，但事实并非如此。每个公司的成功都有其独特之处，这其中的增长是科学的。
挖掘增长的奥秘无论对于企业还是个人发展来说都是至关重要的，因此在你所负责的产品或者服务商业化之前认真评估其价值，确定其具有可持续增长的潜质。
相关资料由中信出版集团提供
评论赠书 你预判过哪些创业公司的失败或即将遭遇失败？ 在评论区说出你的判断和理由，我们将会 选取 三名
留言质量较高的用户，免费赠送这本书。
周末读书上期
