作者重燃石
编辑彼崖边上
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你觉得做管理难吗？
我见过很多民营企业。公司达到一定规模后，企业家会被内部管理问题吞噬。他们不知道自己在忙什么，但是他们每天都很忙，而且很忙。每天问题都在解决，但同样的问题总是一次又一次地出现。为什么会这样？
让我打个比方。
当蟑螂出现在我们家时，我们会怎么做？用拖鞋拍，用杀虫剂喷，或者用蟑螂药杀，对吗？
但是结果如何呢？不难发现，如果你把目标放在“杀蟑螂”上，不管怎么杀，过一会儿还是会出现，你也不可能把它们全杀了。
如果你真的想阻止家里的蟑螂，最有效的方法就是清理房间里的垃圾。只要家里足够干净，自然就不会有蟑螂。
我举这个例子，是因为很多企业家都在做“杀蟑螂”的工作。
比如人事部一直在招人，但是招聘的速度永远跟不上员工离职的速度。你觉得是人事部门能力的问题，就把人事部门一批一批换。
比如，如果公司没有业绩，为了激励员工，你会制定一个惩罚机制：如果你没有达到业绩，你会扣你的工资。表演完就有利润，不表演完可以省一笔成本。这波不是损失。
再比如，当公司现金流紧缺的时候，你想到的是裁员，你认为只要熬过这个阶段，未来就会往好的方向发展。
这些治疗都是典型的“灭蟑螂”。如果公司没人，就要招人。如果公司没有绩效，就要降低绩效部门的成本。公司资金短缺，因此有必要减少开支。
看来这确实是最直接的解决办法。但从长远发展来看，这对公司非常不利。
如果用这种方式解决公司内部问题，最终的结果一定是公司业绩越来越差，优秀员工纷纷离职，留下来的都是浑水摸鱼。想想你自己，你公司的员工现在都是这样的状态吗：
说有任务，都骂爸爸的老婆；从来不愿意多做一件事，工作可以推；上班尽量晚来，下班尽量早走；平时总是拿着手机刷视频，叫他做点什么，说我很忙，没时间.
如果你的员工有以上情况之一，就能充分说明你之前一直在“杀蟑螂”。要真正解决问题，必须找到并清理“垃圾场”。
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那么，我们应该做些什么来结束这种事件呢？让我分享四个要素。只要做到这四点，公司的“垃圾场”就能彻底清理干净。
# 1.目标。
我听过太多中层管理者告诉我：“员工出来工作就是为了挣钱。只要给足了钱，员工自然会留下来。”
能提出这种观点的人不知道目标定位。如果你用钱作为目标导向，只会吸引为钱工作的人。为钱工作的人一般有两个特点：即时满足和忠诚度低。他们特别注重等价交换，甚至不愿意多付出一点。只要他们安排工作，他们本能的反应就是“你只给我这么少的工资，我为什么要做这么多工作？”而且，如果他们遇到更高的工资，他们肯定会换工作，为了钱而工作。最高价就能拿到。正确
所以不要抱怨公司有困难员工为什么离职，因为你是按照这个标准招聘的。
可见，设定目标尤为重要。目标从小到大，从绩效考核到企业文化。
绩效考核：即工作目标。你有了明确的工作目标，员工才知道该朝哪个方向努力。
企业文化：即公司目标。你有了明确的公司目标，才能吸引到一群志同道合的人。
你可能会说：“公司有绩效考核，有企业文化，但是绩效完不成，没有志同道合的员工。为什么会这样？”这是因为你在执行过程中犯了一个忌讳：
虽然你做了绩效考核，但你只会负责，不会支持。你批评和惩罚不能完成工作的员工。谁做不了这种工作？但这对表演有帮助吗？显然不是。即使你骂员工哭了，扣了他所有的钱，他们还是不能做出成绩。为什么呢？因为能力不足。你花这么多钱在上面的主管、经理、董事、副总裁，不是要求他们关注员工的表现，而是要求他们帮助他们做好自己的表现。他们能达到这么高的位置，是因为他们有两把刷子。他们真正需要做的，是用自己的能力教会员工如何与客户打交道，让员工的工资越来越高，公司的效益越来越好。
至于未能实施企业文化，主要原因是——你没有做到知行合一。.
诚信写在你的企业文化里，但你的产品很低劣，培训员工的销售技巧也靠欺骗；你的企业文化说要成就员工，但你总是改法律压榨员工；自律写在你的企业文化里，但是你从来没有按时到达公司，员工也没有机会向你汇报。这种企业文化能吸引志同道合的人吗？
所以，不要以为只是写几句好听的话就是企业文化。真正的企业文化是你的价值观，你必须自己去做，才能吸引同类型的人。
8208f404c830f391' /># 2、规矩。
只要接触社会，所有场合都要有规矩。比如我们去超市购物，我直接推着一车物品离开，超市老板能同意吗？你拿了东西后要付钱，这就是规矩。
企业也要有规矩。规矩通常分为2种： 制度和岗位职责。
制度的作用是规范公司所有人员的行为标准，注意，这里的“所有人员”也包括老板。老板怕员工不守规矩，不按时上下班，不服从公司管理；同样，员工怕老板承诺不兑现、朝令夕改、处事不公。制度的作用是相互的，老板不要妄想着利用制度去限制员工，自己却跳出制度高高在上。要知道，当今社会这么多家企业，你不是员工唯一的选择。
而岗位职责的作用，是明确公司所有人员的工作标准，确保人人有事做，事事有人做，避免员工之间相互推诿、忙的忙死、闲的闲死等情况发生。
这里有个细节我要特别说明一下：你觉得老板本人需不需要有岗位职责呢？
我发现很多企业家，自己领着全公司最高的工资，但没有任何岗位职责。这也就算了，还有部分企业家，在成立团队后，自己就想提前退休了，指望着底下的人做完全部的工作，自己就等着月底收钱。
一般来说，老板永远是公司的销冠，否则公司也不会扩大规模。现在规模扩大了，人招了一堆，你这个销冠却想退休了，而且还没有合适的接班人，你觉得公司能有好结果吗？
综上所述，老板也是需要有岗位职责的。即使你想快速退休，你也要先培养出一位能代替你经营公司的人。这就是你的岗位职责之一。
职业经理人和老板最大的区别就是，如果公司倒闭，职业经理人换一家企业即可。但公司是老板的，需要承担所有后果。对老板而言，企业就是自己的孩子，你不能奢望老师、保姆、司机能跟你一样爱你的孩子。如果某一天你的孩子不在了，他们重新找一个孩子就能继续工作，但你就要承担失去孩子的所有痛苦。
我做这个类比虽然有点残忍，但请你冷静想想，是不是这个道理？我想用这个刻骨铭心的比喻让你明白，公司是自己的，无论任何时候，都不能弃之不顾。
给老板设立岗位职责，也是对老板自己的一种鞭策。你把你应该做的事情做到了，底下的人还敢找借口吗？
# 3、回报。
这个世界，没有人甘愿一辈子领同样的薪资。
很多企业家总抱怨员工没有感恩之心，说“好不容易培养起来，一出师就离职了”。但你有没有想过，这位员工跟着你两三年，你有没有给他加过工资？我们换位思考，如果贵公司从今往后每年的净利润不超过2万，你还有心思创业吗？
我们之所以留不住员工，主要是因为3个原因： 没有回报、回报力度不够，以及回报周期太长。
没有回报，就是没晋升、没奖金，这很好理解。
回报力度不够，这取决于双方的认知。
> 比如很多公司有司龄工资，每年增长50元。一般看到这条规定，我都建议公司取消掉。你想啊，你多给这50元，员工并不会因此提升工作积极性，也不会因此增加幸福指数，更不会因为这50块决定长期留下来。所以，这50块等于白花。公司要有100人，每个月就白花5000块，你说是不是成本浪费？
在这个案例中，“司龄工资加50块”就是双方的认知。企业家的认知是，“我每年给你涨600块，已经很仁慈了”。而员工的认知是，“我多做1年，每个月才多给我50块，这跟不给有什么区别”。
因此，关于回报力度，想做到企业不白给、员工不嫌少的平衡点，是需要技巧的。
回报周期太长，通常指的是年终奖和分红。
年终奖和分红有个特点，就是一年才能领一次。有些公司的薪资结构，仍停留在“固定薪资＋年终奖/分红”。意思就是，员工要做到年底，才能获得工资以外的收入。这么长的反馈周期，对基层员工没有一丁点诱惑力。大部分基层员工都是即时满足心态，他们都希望今天干完活，明天就能拿到钱。
而且年终奖和分红还有一个前提，就是要确保公司盈利，而且利润足够高的情况下才能获得。基层员工通常不太信任企业，他们也无法确信自己能否在年终拿到这笔钱。也就是说，员工并不会因为公司设立了年终奖或分红，他们就会更加努力的工作。
想解决这一系列问题，更有效的方式，是制定一套科学的薪酬架构。简单来说，把握3个要点：
1. 基层的回报是越快越好；
2. 管理层的回报是越多越好；
3. 无论是基层还是高层，要让他们都感受到，这套机制能够让他们有收获、有方向、有奔头。
# 4、自愿。
我们常常陷入一个误区，就是以为把机制做出来并将其颁布，这件事就算完成了。
事实上，颁布机制仅仅是开始。我们落实机制的一个最重要的前提是，员工要自愿遵守。如果员工不愿意遵守，只能说明你的机制可行性很低，不但吸引不到人，很可能还会把人赶跑。
判断员工是否自愿遵守公司的各项机制，我们可以通过日常沟通、公司会议和离职面谈的表现中得知。
在日常沟通中，明显感觉到员工敷衍了事；在公司会议中，员工永远不提意见，只知道点头附和；在离职面谈中，员工的离职理由是：“想回家休息一段时间”“家人生病要回去照顾”“想出去旅游一趟”之类的说辞，都是员工非自愿遵守制度的表现。
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我们都想把公司做大做强，但我们也都明白，这并不是一件轻松的事。如果你希望公司能蒸蒸日上、人才济济，那么你不妨按照我上述的方法试一试。
我总共给数十家企业建立机制，都是以这4个点作为基础导向，结果都很成功。现在我把这个诀窍分享给你，希望能对你的企业有所帮助。
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作者简介：重燃石，10年企业高层，擅长向上管理、企业机制的构建、企业内部管理。关注我，和你分享职场小技巧，让你在职场中少走弯路。
