薪酬设计一直是企业管理中的一个大学问题。不同的企业有不同的薪酬体系。薪酬的作用是吸引、留住和激励人才，但这不是最终目的。最终目标显然是为实现企业的战略目标和长期愿景而进行规划。
薪酬战略也是人力资源战略的细化和分解，可以说是企业战略的支柱。因此，企业在设计和制定薪酬时，必须以企业的整体发展战略为出发点，并与薪酬战略相匹配，才能真正增强企业在人才市场上的竞争力。
#01
薪酬战略的目的
一般来说，薪酬策略有以下目的：
*吸引优秀人才，提高人才保留质量；
*帮助员工的个人职业发展，使他们能够为组织做出更大的贡献；
*鼓励个人努力和团队精神的结合；
*鼓励高绩效文化，强调高绩效者的高回报；
*加强绩效改进；
*鼓励发明和创新。
只有厘清薪酬战略的目的,才能设计出最适合当前情况的薪酬体系，从而吸引、激励和留住优秀人才，最终实现组织的战略目标。
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固定工资
也叫基本工资、保证工资、基本工资、工资等。固定工资是一个确定的数量。一旦确定，就会长期保持稳定，与企业的经济效益没有直接关系。正常情况下，固定工资只会增加不会减少，所以我们设计加薪的时候，尽量不要直接加到固定工资.
短期激励
也叫年终奖、季度奖、绩效奖、奖金等。短期激励奖主要是对一年内超额完成某项工作指标的员工的奖励，通常与当前的业绩挂钩。员工当期业绩较差，短期激励可能低于目标甚至为零；目前的表现还不错，短期激励可能会超过目标水平甚至翻倍。
长期激励
与短期激励,相比还有股权激励、虚拟股权激励、股票、期权等。长期激励是组织为提高长期绩效而采用的一种薪酬方法，通常用于组织的高级管理人员和核心员工。其目的是为组织的长期发展和繁荣提供积累财富的机会，鼓励他们在决策时更加关注组织的长期发展目标，与组织共同努力。
现实中，我们经常会遇到企业错误使用这三种工具的现象。例如，为了鼓励员工过去一年的表现，不是大幅提高奖金金额，而是给员工过高的工资；或者，为了吸引员工，员工被承诺高额奖金和股权激励，但基本工资远低于正常的市场水平，甚至到了难以瓜拉的地步
正确的做法是什么？
#03
不同发展阶段的薪酬策略
企业发展将经历导入期(起步阶段)、成长期,稳定阶段和衰退期.
命周期。不同的阶段，企业规模、资源不同，用人策略不同，对应的薪酬管理也要有不同的策略。
// 导入期
初创期的企业，大都缺乏人才与资金。因此，此阶段，企业对人才的渴求非常大，人力资源管理最主要的任务是招聘，即快速招到人。
由于缺乏资金，所以尽可能地避免现金薪酬的支出，基本工资的占比相对较低。但此时企业又急需快速招到合适的人才，所以薪酬要具有很强的外部竞争性，可通过高绩效、高奖金来达成目的。对于重要精英骨干和管理人才，可以通过股权、期权实施长期激励，这些都是创业公司吸引人才的重要筹码。
// 成长期
发展期的企业，在企业规模与人员上基本上已趋于稳定，企业的经营战略是快速增长，继续扩大规模。管理有了明显的分工和合作，工作规范化，团队力量开始显现。
此时企业需要做的是逐步完善薪酬管理体系，加强内部公平性，根据不同职能的贡献价值，明确激励重点，同时也要考虑团队整体的薪酬设计，保证团队的稳定性。
此外，外部市场竞争仍旧存在，也要加强外部薪酬的竞争性，并进一步完善公司的福利制度，奖给员工个人或者小组，不断激发员工斗志和热情。
// 成熟期
这个时期的企业已经趋向成熟，在管理上各方面都已经稳健、成熟，甚至有了自己的一套合适的管理体系。企业发展越是成熟，越是应该注重管理，而薪酬的公平性更是稳定企业基业的基本要求之一。
这个阶段，员工对薪酬的内部公平性也更为关注，在公平性上需要做好充分考量。同时，由于人员规模较大，业务繁多，企业面对庞大的工资、福利、奖金等成本，需注重薪酬管理的精准分析与成本控制，持续优化薪酬体系。
而对于外部市场竞争，此阶段企业不必过于强调，整体薪酬水平适度即可，也不用再给员工太高比例的奖金和股权激励。这是因为企业自身也有足够的品牌影响力与知名度，可以在外部市场竞争中占得主动，员工忠诚度高，企业只需保持薪酬设计与品牌实力相符合即可。
// 衰退期
此时正是企业发展阶段的一个低谷，但并不代表企业即将走向消亡。企业在经营上减少成本、精简人员是关键，更重要的是寻找第二个业务去承接企业经营。
面对衰退期，企业薪酬要压缩成本，配合企业培育新的增长点，扭亏为盈，对关键岗位和人员还是要有相对市场竞争力的薪酬设计，这样既能吸引新业务领域的人才，也能留住原有的优秀员工。
#04
针对员工职级的薪酬策略
不同公司的职级分类不同，每个职级的薪酬配比也不同。
以华为为例，从大的层面来看，华为一般是按照以下4个级别来制定薪酬结构的：
* 操作人员
* 专业技术人员
* 中层管理人员
* 高级管理人员
这四个级别的薪酬项的配比是：
* 操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股权激励；
* 专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%，浮动收入占 25%，股权激励控制在15%；
* 中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股权激励为 20%；
* 高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股权激励为 40%。
