自然界中的变形虫是单细胞生物，可以反复分裂细胞。用来命名一个商业模式，意思是一个企业可以分成几个业务实体，每个业务实体都可以独立生存。变形虫又被称为“变形虫”，因为它可以向四面八方伸出假肢，自由变换成各种形状。
半个世纪以来，诞生于日本的阿米巴原虫漂洋过海来到了中国。当理论界还停留在“中国能否成为阿米巴原虫”的争论时。实干家们早已悄然行动，带领这只变形虫改变了一些形态。其中，海尔的“自办实体”和澳洋顺昌的“内部公司制”尤为显眼。
||阿米巴原形
当时京瓷(京都陶瓷)在稻盛和夫创立，公司很快发展到100多人。然而，他从事研发工作。d和市场营销，当他太忙的时候，他渴望更多的人在各个重要部门承担责任。
于是，他把公司分成几个小团体，委托管理责任，从而培养了很多具有经营者意识的领导者——“阿米巴”管理由此诞生。稻盛和夫的理念是：以每一个阿米巴为核心，自己制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一个员工都成为主角，在全体员工的参与下实现企业的快速发展。
在京瓷，如果一个陶瓷产品有混合、成型、烧结、修整四道工序，这四道工序又分为四个“变形虫”。每个“阿米巴”就像一个小企业，有经营者也有销售，有成本也有利润。
“阿米巴经营”不仅要考核每一个“阿米巴”的领导者，还要考核每一个“阿米巴”人员每小时所产生的附加值，从而真正落实“全员经营”的方针。稻盛和夫凭借阿米巴经营模式，使京瓷安然度过了近代史上的四次经济危机，50多年来从未亏损，成为全球商界的神话。
“阿米巴”如此神奇，以至于在中国，“向阿米巴学习”的声音也经久不衰。但是，“阿米巴经营”并不是企业的“分割”那么简单。按照稻盛和夫的想法，实现阿米巴经营的前提条件是从公司高层到阿米巴的所有成员都以信任的纽带连接在一起。
有时阿米巴原虫之间会有竞争。但如果阿米巴不能互相尊重，互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。当然，每个阿米巴的分数都有高有低，但是京瓷在工资和奖金上没有任何差别待遇。只表扬成绩好的小组，送纪念品。京瓷始终坚持给予他们“对公司有贡献”的荣誉。
对于经营业绩不佳的阿米巴，公司也会严格追究责任，但所谓的“经营业绩不佳”并不是只看附加值，而是从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加值较高的阿米巴干部得到的评价较低，因为他可能为了自己的利益而忽略了其他阿米巴，从而被认为是“经营业绩不佳”。
这是为了避免变形虫之间的恶性竞争。稻盛和夫在提高员工素质方面下了很大功夫。
||海尔“自主经营体”
几年前，张瑞敏把几万人的庞大海尔分成了2000多个“自营实体”。每个经营主体都有决策权、人权和分配权。
海尔通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，鼓励和支持员工组建“自营实体”。“自营实体”以更大的自主权承担公司经营的部分职能，公司根据“自营实体”贡献的价值支付相应费用。
到目前为止，海尔拥有4000多家“自营实体”。这使得企业与员工的关系成为一种独立的核算关系。海尔用三句话总结这个关系——留足企业利润，赚足市场费用，盈亏都归自己。
由于自我管理，员工开始主动计算投入产出，主动为客户创新。
例如，海尔的手机部门已经独立成立了一个业务实体，专门服务于印度的主要客户。它的职责就是找出这个客户的需求，在一个目标下为原本分散碎片化的部门组建一个共同的团队，为本地客户打造有价值的手机。这使得海尔手机在当地的销售收入增长了89%！
海尔的独立业务实体遵循阿米巴的理念，但在具体实现方式上与阿米巴略有不同：
海尔侧重于财务考核和物质刺激，而稻盛和夫创立的京瓷，虽然每个阿米巴都有很高的分数，但公司在工资和奖金上并没有差别待遇。海尔对自办实体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。但在京瓷，没有“两个季度见”的要求，对人才成长更加宽容。
张瑞敏在接受媒体采访时表示：“在稻盛和夫的阿米巴经营理念中，对履行政策的员工主要在精神层面进行评价，我们不仅会那样做，还会给予员工经济上的奖励。在这方面，我们的运营理念和阿米巴并不完全相同。现在和早些年一样，越来越难需要员工的忠诚和团队精神。稻盛和夫先生来我们公司的时候，看到我们的做法，觉得很新鲜。"
||澳洋顺昌“内部公司制”
位于江苏张家港的澳洋顺昌实行“内部公司制”，凭借这种精益求精、优化管理的方式，获得了高于行业平均水平4倍的净利润。
“内部公司制”是指公司根据工作性质和业务流程划分为小的核算单元。
，通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。澳洋顺昌将公司的员工划分成了30多个内部“公司”，比如人事部门有招聘职能，澳洋就把它看作是一个猎头公司，如果人事部门能以最好的成本完成招聘任务，那么它的收益就越大。同样的，公司的财务科就相当于一个财务公司、如何让账户里的钱得到最充分的利用是他们的职责。
在这样一个体制下，每一个“内部公司”都有自己的供应商，也有自己的客户，同时，有自己的收入、自己的成本和盈亏。每位员工都变成老板，他们清楚自己的成本收入和盈利，每个人的报酬也是根据本单位的盈亏来进行计算的。
这样，员工无须指派监督就能够完成日常的工作，因为有流程评估；公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能够自主决定，因为有内部核算；员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有员工管理委员会。
而“工分法”是澳洋顺昌在阿米巴经营模式基础上的最大创造。它主要针对难以量化的财务、人事和营业支援部等后台支持部门，以及专业部门，如信息部和工程部。
这种“工分法”并不考核个人，而是考核到流程，评价到“活动”。由于已经将后台支持部门员工的工作全部分解为“活动”，分布于各个流程之中，公司可以根据每个“活动”的工作难度系数赋予其工分数，难度系数由部门主管协助公司设定。这就将无法量化的“后台工作”以一种尽可能合理的方式量化考核。
|| 韩都衣舍“三人小组制”
说到韩都衣舍就不得不提其“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，作为企业利用互联网提升运营效率典范的这个组织模式到底是如何发挥作用？赵迎光先生在论坛上分享道：在韩都衣舍创业之初就用阿米巴模式进行企业人才“培养。”阿米巴经营最大的一个特点就是将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复分裂的“阿米巴”――以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
因此韩都衣舍的小组制在此基础上进行了升级――以3个人为一个小组，实行“责、权、利”由下而上的鼓励机制！责任：确定销售任务目标；权利：确定款式、确定尺码已经库存深度、确定是准销售价格、确定参加哪些活动、确定打折节和深度；利益：提成公式―销售额*毛利率*提成系数
另外还制定了小组激励制度：每日进行小组业绩排名――根据手机游戏制定,激励竞争；小组奖金由组长决定分配――鼓励晋升；允许一人小组的存在――激烈团队自由结合和团结意识
300多个产品运营小组，每个小组由2~3名成员组成负责产品设计、页面制作、货品管理等非标准化环节在最小业务单元上实现“责、权、利”的统一培养出在企业公共服务平台上的“自主经营体”，进一步提升了工作效率，实现双赢。
|| 华为“让听得见炮声的人做决定”
随着企业规模的扩大，企业管理人员会越来越多，而且权力下放和资源会越来越集中。为了控制运营的风险，我们自然而然地会设置许多流程的控制点，而且不愿意授权。过多的控制点会降低运营效率，增加运作成本，滋生官僚主义和教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。但在实际操作过程中，我们会以企业规范化、制度化为理由，不断完善企业的制度和流程，增加流程中的控制点和相关岗位，从而造成企业规模越来越大，效率越来越低，企业慢慢地失去竞争力。
华为的做法：公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
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