在知乎上看到一个问题：要回答这个问题，怎样看待海尔集团辞退午睡员工？首先需要搞清楚海尔目前的商业模式。
2005年9月21日，张总在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场取胜的竞争模式是“一个人一个人”。目的是让每一个员工都找到自己的市场和用户，把管理的重点放在员工和用户两个要素的“端到端，零距离”上。
2017年起，海尔进入网络战略实施阶段，全面推行“人单合一”的共赢商业模式。
“人”是指员工；“单一”是指用户价值；“统一”是指员工价值实现和创造的用户价值的统一。
“一人一人”的基本含义是每个员工都要直面用户，创造用户价值，在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因为用户而存在，只有“人”才能有“单”。
首先，“人”是开放的，不限于企业。任何人都可以用有竞争力的计划来竞争职位。其次，员工不再是被动的执行者，而是拥有“三权”(现场决策权、人权和分配权)的企业家和动态伙伴。
“单”的含义进一步延伸。首先，“单”是抢来的，不是上级分配的；其次，“秩序”是领先的、动态优化的，而不是狭隘的秩序，更不是封闭的、固化的。
因此，人与人的统一是动态优化的，其特征可以概括为两句话：“争岗而聚，依令而散”；“高等级个体聚集高等级个体，高等级树就是高等级个体”。“人单合一”是由“人单付费”封闭的，每个人的付费来自于用户评价和用户付费，而不是上级评价和企业付费。
“人单合一”模式从薪酬驱动模式的根本转变，倒逼企业两个变量——战略和组织模式的颠覆，具体表现为“三个转变”——企业平台化、员工创造化和用户个性化。
企业平台化，即企业从传统的科层组织颠覆为创造共赢的平台；
创客型员工，即员工从接受指令的被动执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；
用户个性化，即用户从购买者转化为全流程最佳体验的参与者，从客户转化为互动的用户资源。
模式的颠覆也颠覆了企业、员工、用户之间的关系。在传统模式下，用户听员工，员工听企业。在“一人一人”的模式下，企业听员工的，员工听用户的。
在网络化阶段，海尔以“一人一人”模式的创新，实现了从传统封闭的官僚体制向开放的创业平台的转变，成为网状平台。这个平台没有等级之分，只有三种人，即平台主、微主、创客。
三类人没有立场，区别只是掌握和创造的用户资源。
主要平台不是官员和领导，而是服务员，负责给生态圈浇水施肥。其任务是建立开放的人力资源系统，创新用户驱动机制，布局微创业框架，驱动微创业，动态优化实现领先目标；
肖伟的主要任务是对内打造平行生态圈，对外打造社区用户体验圈，两个圈融合成共赢生态圈，打造最佳用户体验；
创客是小微企业的创业者。创客和用户连接在一起，通过博弈吸引一流资源和利益相关者融入其中，形成社群，构成创业的基本单元，即微生态圈。
网络化和平台化与传统管理模式相比，最大的区别在于以下几个方面：平台、小创客、自我创新、自我驱动、自我运营。
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