福利：后台私信免费领取《企业管理》资料
疯狂的互联网创业潮催生了众多年轻优秀的创业者，而明星光环的背后，也掩盖了创始团队在股权这样的关键问题上想法的严重缺失，这无疑是一颗定时炸弹。例子就不多说了。
一.分配原则
1、看出资创业初期，做任何事情都要有钱，做任何事情都要有钱容易。如果是空对空的话，难度很大，所以启动资金非常宝贵。在起步阶段，出资很重要。比如做一个项目，需要500万，而如果我出200万，你出100万，那么我们的贡献就不一样了。假设我们有类似的资源，如果我出200万，可能会占40%的股份，同时可能会起到其他作用。
2、要有人做“大头”，梯次明显
最好是大哥牵头做CEO或者创始人。他应该有更大的股份，但同时他也应该有更多的责任。一般来说，企业创始人要有足够的话语权(股份至少要50%到60%以上)，才能带领整个团队健康发展。当然，他必须有足够的影响力和技能，否则光有钱是没用的。对于从外面借了大笔钱创业的企业，一定要搞清楚投资人和企业管理者的关系，不要让不懂做生意的投资人过多的干扰企业的正常运作。
领导要拿更大的份额，比如按照明显的6: 3: 1、7: 2: 1的股权阶梯，形成贡献的对价，掌握控制权和话语权。
3、看优势
在创业的过程中，只有几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。我们必须充分评估创业不同阶段发生的变化——初创期、发展期、成熟期等等。在创业的不同阶段，不同人的贡献是变化的，需要综合考虑。你不能突然觉得这个人好像过得很好，就把那15%给他。项目运行的时候发现他的能力一般，基本上很难再分他的肉。
所以创业初期不建议分割股权，应该预留股权调整的空间。比如首席运营官本该拿15%，CTO拿20%，那么大家的股比可以降低5%，放入股权池。合作伙伴达成协议，我们仍然有这些保留意见。以后会根据项目的不同阶段和每个人的不同贡献来调整股权。
4、预留股权
现在大家都在创业，招人很难。如果你在招人的时候不告诉别人我给你多少股权或者股权激励，一般他不会轻易来的。为了刻意追求合伙人的结构，我们不能强迫一个人去做CTO，但是如果项目已经开始了，但是还有CTO或者CFO，这种情况下就要预留股权吸收新的合伙人。
一般来说，预留的部分可以放在股权激励池中，等新人进来后再分配给他们。
如果项目最终IPO，CEO能有10%的股份就好了。所以融资的时候一定要做好适当的预估。
二，退出机制
股权授予制度是一剂良药，一般每年授予。当然，还有其他的授予方式。比如甲、乙、丙合伙创业，分成比例是6:1。做着做着，C觉得不好玩就走了。他仍然拥有10%的股份。如果项目开始了，他只会坐以待毙，对团队的其他人不公平。
这时候就可以实行股权授予制度了。提前约定股权分四年授予，我们一起干四年，估计四年授予企业。无论如何，每年都会发放25%。当C离职一整年，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不属于C了，剩下的7.5%有几种处理方式。一是强制分配给所有合伙人，二是公平地以不同的价格分给A和B，让A和B找到新的地方替代c。
orimg.call(this);">
