人才盘点是指企业通过绩效管理和能力测评对人力资源进行摸底调查，是企业识别、评价和培养人才的重要手段。有效的人才库存可以帮助企业将人力资源与业务战略联系起来，实现可持续增长。
如何从业务角度看待人力资源管理？
什么样的人才盘点方法有效？
阿里的人才盘点思路有什么启示？
从阿里经验出发，聚焦创业企业人才盘点，分享相关理论和方法。
我没有真正在阿里的HR部门工作过，但是阿里有句话，一切都是业务负责人的事。我一直很了解我的团队，在这个过程中积累了很多经验和教训。今天我也从企业领导者的角度和大家分享一下人才盘点的内容。
为什么要做人才盘点？原因包括：利于企业清晰了解人员现状，搭建人才梯队；利于发掘高潜人才，建立人才储备；利于统一人才标准，明确人才需求；利于整合人力资源。
下面重点说说怎么做人才盘点。
五个视角
业务 组织 未来 梯队 数据
1.从业务到组织
跟实际业务结合得更加紧密，
而非只是人员调拨。
“人才盘点的目的一定是为业务服务，而不是看篮子里有多少人。所以在确定人才库存的维度时，要从每个公司的情况出发。无论是潜力、年龄划分还是入职时间等维度，每个公司都不一样。在这里，我特别要强调人才存量和业务的结合。建议创业公司至少要看一到三年的业务发展情况。
r-spacing: 1px;">2.从点到面“从个体层面，开始向组织层面延展，
开启管理者的组织视角。
”所谓点状就是个人，给每个人做明确的画像。很多点聚在一起，看起来是一个面，但互相之间是没有连接的。所以这里的关键是怎么把点连接起来，这时管理者的组织视角非常重要。建议HR的同学们也要首先站在业务的角度考虑，把人情的部分放在最后看，如果一开始就考虑人情，很多事情是做不下去的。
3.从关注当下到关注未来
跟未来有更强的链接，
引入以终为始的视角。
”做人才盘点的时候就要看头部是怎么样的，我说的头部是这个领域内竞争对手的头部。这就意味着要看未来，而不是看当下。如果当下的话，人才盘点也只能服务当下。
刚创业的时候招人特别难，因为是新公司，很难吸引到人才。创业两年以后是一个时间点，可能就开始面临换人的抉择。我建议大家招人的时候看得远一些，这和公司阶段有关：如果本身公司成立在五年以上了，我建议看三年；如果公司成立两三年了，我建议一定要至少看到一年，不然下一次更换人的时候会非常痛苦。
4.关注管理的梯队建设“
关注部门负责人评估下属
和选育接班人的环节。
”作为HR是特别要关注CEO及业务负责人对人才的盘点。如果他们始终招和自己性格类型相似的人，那么虽然公司氛围其乐融融，却可能会给在公司发展上形成短板。因此，作为HR，要去提醒CEO和各个业务的负责人，选接班人的时候不要只选择和他一样的人，尤其是如果你们发现业务负责人遇到较大瓶颈的时候，一定要尽早考虑接班人的问题。
5.用数据说话
从组织角度看整个公司各项关于人的数据，
通过分析数据，体现团队健康性和稳定性，
反思往年组织决策，制定未来人才策略。
”这里要讨论的问题是，怎么样用数据说话，到底什么样的数据是合理的。
比如在一个创立不足两年、团队规模一百多人的创业公司里制作九型人格，确实能形成一套数据，但就对这个团队的评估来说是不合适的。特别是从大公司里出来的HR，受惯性思维的影响，很容易把人才盘点做得特别大。所以，在这里我想提醒各位HR，一定要根据公司状况做盘点，这样出来的数据才是现实的。比如，我觉得在一百多人的团队里，能盘点清楚男女、司龄、工作时间、背景、未来一年的发展趋势、是否有接班人、梯队是否健全就已经足够了。
此外，团队的健康性和稳定性也不能单看团队中的人才流入率和流出率，而是要结合公司的发展情况做出判断。比如，在业务发展速度较快的公司，团队人才更新可能也比较快，这时离职率虽然高，却有利于公司的成长。
总的来说，HR要学会反思：选人有没有出问题？培养人的方式对不对？用人排兵布阵对不对？是不是留下了该留的人，请走了不适合的人？在一个团队里，业务负责人往往要带着业务往前冲，常常会忘记对用人的反思，这时候HR就要带领团队反思过去一年招人、用人的方式，然后再规划未来，这样对团队发展来说是更健康的。
三张图表
个体 梯队 接班人
下面我围绕着三张图表，谈一谈人才盘点的主要方法。
1.人才盘点个体表
这张图包括员工的基本信息、亮点、不足、典型案例以及未来的发展方向，总体上会考虑潜力。这张图的关键是对发展方向和潜力的评估。特别要注意的是这里的亮点和不足不是员工个性特质上的，也不单纯是他能力上的，而是要反映他匹配这个岗位的亮点和不足，及未来如果要用他的亮点和不足。比如，一个员工现在可能是普通的BD，未来要带BD团队，这时候就要看了他的亮点是不是能支撑他成为一个leader，他的不足是不是会妨碍他成为一个leader。
2.人才梯队九宫格
这张图主要是在价值观和业绩两个维度上将员工区分为“无”“小白兔”“野狗”“牛”“明星”这五类，从而衡量留下哪些员工、淘汰哪些员工、培养哪些员工。
其中重点培养“明星”、淘汰“无”是毫无争议的，对“小白兔”和“野狗”处理方式的争议可能会比较大，这涉及到公司对价值观和业绩这两个维度的权衡。其实我觉得创业型公司，特别是在成立初期，对员工价值观和业绩的评估权重不需要各占50%，因为这样会弱化很多业绩的部分。我建议可以把价值观这件事情看成底线，逾越底线的人坚决不要，在此基础上再看业绩。
3.接班人计划
这张图表里半年内、一年内这些时间维度并不重要，重要的是部门负责人要有寻找、培养接班人的意识。第一步是我在这里想待多久，第二步是看合适的接班人需要具备什么样的能力特征和潜质，第三步是看他在哪里，本部门、外部门还是外聘。
作者：金奕（花名方怡） 前阿里资深运营总监，2003年9月加入淘宝创业期团队。在阿里巴巴集团任职近14年，历任淘宝客户满意中心总监，天猫商家运营及网站规则部总监，飞猪（阿里旅行）平台运营部总监，目的地事业部总经理。近三年任多家公司战略及运营、团队管理顾问，涉及互联网教育、旅行、化妆品、新零售、SAAS服务商等行业。
