年底了，大部分公司都在做业务复试，为今年最后一个季度的业绩做冲刺。也有很多公司在做团队管理的检讨，想提高管理效率，优化组织结构。
但是很多酵母的客户和学生反应：我们公司的审核总是流于形式，耗费大量时间却没有任何用处。
如何保证审核不流于形式？
Review到底有没有用？
举一个酵母客户的例子：
这家公司老板审核管理层，根据各业务部门的KPI是否完成，询问各部门负责人为什么完成，总结本季度做得好的和做得不好的，然后提出本季度的改进计划和新的KPI目标。
至于部门主管以下的主管和M0级别的初级经理，所有部门主管和人力都要负责审核，老板可能连所有人都认不出来。
这家公司评审用的数据非常单一，粒度太粗。
view，企业增长最大化的秘密武器" onerror="javascript:errorimg.call(this);">从简单的KPI背后，我们只能看到目标，看不到目标背后的增长逻辑，看不到战略目标是怎样被拆解成部门目标、团队目标和个人目标的，更看不到业务数据的来源。
我们赚的钱，是从哪些员工、哪些客户、哪些产品、哪些平台赚来的？我们亏的钱又是怎样亏掉的？从这样的复盘里我们看不到。
我们也看不到哪些支出拉低了整体利润，哪些支出能换来持续的高收益。
这样的Review之后，老板还是不知道公司最大的赢利点从哪来，不知道提升业绩的核心抓手是什么，也不知道部门负责人报上来的新KPI指标合不合理。
这些都不知道，明年你公司的增长又从哪里来？
想要Review不流于形式，必须努力做到极致。
极致的Review，为企业带来最大化增长，确保战略目标层层落地，及时发现和纠正管理问题。
Review的核心意义是什么？
Review的重要性是确保战略落地，及时调整执行动作和策略方向。
Review，通常被称为复盘，一家企业从上到下，从业务到组织，都要定期进行各种维度的复盘。
不同维度的Review，颗粒度可以做得非常细致：
每日Review，早会晚会，确保协同顺利；
每周Review，周会周报，及时反馈问题；
每月Review，月例会和月总结，解决问题；
每季度Review，季度总结和启动会，调整执行动作和协同机制，调整下季度KPI指标；
每年Review，半年会和最重要的“年底三会”，调整战略、优化组织架构、制定明年目标。
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为什么做好Review对组织这么重要呢？
这需要我们从组织的经营和战略落地的效率谈起。
在酵母的知识体系中，老板经营一家公司有“三板斧”：定战略、搭班子、建制度。
定战略，保证公司的业务发展方向；
搭班子，保证组织里有足够的人才来运作；
建制度，保证战略可以被高效的执行落地，让战略目标实现。
建制度又可以分为：业务管理制度、人才管理制度、利益分配制度。
而业务管理制度，重点在于决策、协同和最终的Review复盘。
所有业务管理制度中，最能确保我们的战略能高效执行下去，不仅能层层落地没有偏差，而且还能帮助决策层及时发现问题、调整决策的，就是做好Review。
如果说战略是从上到下的工作纲领，Review就是自下而上的纠偏机制。
一家企业的经营，三分靠战略，七分靠执行。
没有Review就不能保证执行的动作有结果，也不能保证拿到的结果是决策层真正想要的。
所以Review不仅是确保增长，更要确保组织一直走在正确的路上。
为了达成这个目的，Review的逻辑和顺序就是：
业务复盘――团队管理复盘――公司文化复盘――个人利益诉求复盘。
业务复盘，看结果进度、过程进度、方法策略；
团队管理复盘，看管理者管团队的问题；
公司文化复盘，看团队、部门的文化有没有符合公司文化，看管理者个人的文化好不好；
最后的个人利益诉求复盘，看管理者能不能把公司文化、战略目标层层落地，结合员工的个人发展目标，能不能凝聚和激励团队。
这个逻辑，就是从公司的业务一路穿透到员工的个人目标，确保我们的真的能把公司的利益与员工的利益联系在一起。
层层Review怎么做？
根据酵母创始人张丽俊老师的经验，一家公司要做好Review，需要决策层的业务、财务和人力老大，去层层复盘、层层穿透。
最理想的方式是决策者从高管一直Review到基层的主管，也要参加员工会议去倾听意见和反馈。
而对于普通公司，老板和决策层起码要充分了解你自己下面两层管理者的能力和工作中遇到的问题。
确保决策层能穿透层级看到问题的核心是什么？
是数据。
一家公司只有两种信息不会说谎：业务数据和组织架构。
通过多维度的拆解业务数据，不仅能调整业务打法，更能指导组织架构的优化，从而达成极致的Review。
想要了解极致的Review怎样进行，我们可以用张丽俊老师对创业酵母中层管理者的业务复盘为例：
对中层管理者的业务复盘，需要老板/CEO本人，加上财务高管、业务高管和人力资源高管一起到场。
如有必要，还包括产品研发和品牌的最高负责人。
中层管理的业务数据怎样拆解？
业务数据可以分为4个维度：客户构成、员工比例、收益结构和产品结构。
根据不同维度，被Review的管理者需要花大量时间准备数据、分析和思考，才能回答下面这些颗粒度非常细的问题。
1、客户构成
你的客户数有多少？
其中优质客户占比多少？
优质客户在各自的行业中做到多大规模？
他们最急需的需求有哪些？
怎样为优质客户定制销售成单方案？
2、员工比例
你下面的员工，明星员工和可以培养成管理者的潜力员工占比多少？
他们的业绩占比和客户数占比是多少？符不符合“8020标准”？
这些明星员工个人情况、脾气喜好、优势劣势你了解吗？
根据你的评估，什么情况下他们可以晋升？什么情况下明星员工可能离职？
3、人效收益结构
你的下属中，新销售的业绩占比是多少？老销售的业绩占比是多少？
新老销售人效的区别在哪里？
新员工培训之后的业绩提升数据怎么样？
老销售和新销售的平均离职率多高？
4、产品销售结构
哪些产品赚钱最多，占总销售比例的多少？
哪些产品亏损，亏了多少？
为什么有些产品销售不愿意卖？
销售和客户对于产品有哪些改进意见？
上面4个维度的提问，通常要花6小时间才能完成一个中层管理者的业务复盘。
在Review的同时，这个部门未来用什么人、怎样用人、卖什么产品、怎么卖的策略调整，也可以同步梳理出来。
被Review的管理者回到自己部门之后，下一步就可以开始着手调整方向了。
当然了，每家公司的实际情况不同，Review的维度和具体问题也不同，不能抄别人的作业。
但归根结底，极致Review的底层逻辑都是相通的。
对于企业的老板和决策层来说，不仅要自上而下地做决策，更要自下而上的Review。
这样才能确保战略目标在落地过程中不变形、保障策略的执行，在不断的复盘中调整打法、反馈问题，最终实现企业最大化增长。
结语：
所有的Review其实都是借假修真。
借业务的假，修战略的真；借组织的假，修人性的真。
对一家企业的决策者来说，什么是假、什么是真？
你在企业中的话语权和受到的赞美是假，你在带领公司发展的过程中承受的焦虑和恐惧也是假。
而你在层层复盘总结过程中对组织效率提升的心得是真，对人性越来越深刻理解是真，带领企业不断克服内部外部困难、应对市场挑战的经验是真。
最终，你实现企业的使命愿景，让企业文化能够传承下去，成就和影响更多的人。
这就是借假修真的终极含义。
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