大家好，我是花无缺。 　　

　　今天要和大家分享的是管理内容。 　　

　　虽然我是跨界总监，但我现在管理着大约20个人，每月业绩大约200万美元。 　　

　　不是什么大公司，也不是什么大团队，但是能让大家一直跟着，能让团队保持全公司离职率最低。我觉得还是有些东西值得和你分享的。 　　

　　在职场中，晋升只有两个方向，一个是专业方向，一个是管理方向。 　　

　　我们不可能永远是小白，我们总会变得有经验，或者不断提升自己的能力，依靠技术，依靠专业的运营能力成为技术的一把手，或者被提升到管理层。 　　

　　俗话说，10个人以内没管理，是兄弟，10个人以上谈管理。 　　

　　跨界领域10人以下的团队也要有分工，比如采购、跟单、开发、评估、运营等等。实际操作的可能不多。这时候管理扁平化，你一个人。 　　

　　没有管理不是说没有制度，没有薪酬体系，而是说不要有太多的层级，不要有太多的手段，不要谈什么远大的志向和价值观。不要讲太多人权，财权等。 　　

第一，先有人情，再有制度

因为此时人员比较少，这时候呢先讲人情，团队的积极向上，正能量的团队氛围最为重要。

马云说过，一个人离开要么是干的不开心，要么钱没给够，

我相信一个小团队或者创业型小公司你不可能给很高的工资，有些小老板宣称给的工资很高，高于市场平均20%，甚至于高于大公司。我告诉你那都是屁话。真正大公司你去看，绝对工资很高的。请不要被忽悠。

那此时，我们需要管理者要有人情，比如生日呀，聚会呀，喝酒呀，家里有事可以互相帮助等。多关心下属除工作之外的事情。培养的是感情。

记得我们团队只有4个人的时候，经常去吃海底捞，自助餐，ktv等。

第二，带领团队做出业绩

做出突出的业绩比什么都重要，让大家赚到钱，团队就稳，多次是小组PK第一，那你离升职也不远了。

如果你只是组长，那只做以上的就够了，也会做的很开心，管理很轻松，等待机会升职。

如果你是项目负责人，只是团队小，想发展壮大，那还需要下面的内容。

第三，建立新人培训模型，师傅带徒弟

1）最好是一带一

这样更有针对性，也能培养感情，建立团队和谐，以及快速融入团队。

有些人不适合带徒弟，还没带几天就闹得很僵，甚至于把新人给弄走了。得不偿失。

那我们就要去筛选合适的人去作为师父，让他经常去带徒弟，

在跨境电商领域，东西没那么复杂，我们很多运营招的都是小白，很快就可以学会的。

现在都是90后，和00后了，你朝他吼几句，训几句，可能明天就不来了。所以处理问题的方式和态度也很重要。

2）建立新人sop

把每天的工作内容变成To Do List，把所有的工作变成SOP，把目标设立，结果导向的复盘，设计标准化。把团队协作变成流程化，并且不断的迭代优化。

SOP的作用主要是用于新人快速适应工作岗位，能够按照流程进行学习和操作。并不是用SOP来限制运营的思路和推广节奏，这点一定注意。

3）分组

两人一组或者3人一组，进行一些pk机制

只有竞争才能激发斗志，只有淘汰才能督促前进。

4）补贴

对师傅进行补贴，精神上和物质上

对有特殊贡献的都进行表扬和奖励

第四，筛选人才

多面试，多试岗，多试用，留下最优秀的，并且有淘汰机制。

虽然有更专业和科学的招聘面试技能，但这时候我们大多数还是并不具备的，那我们就多去尝试，多试用，还是能快速试验出来哪些是更适合我们团队的人才。

第五，向外寻找团队缺少的资源

对于跨境来说，缺少的是测评的资源，服务商资源，高阶培训资源，这些都是项目负责人该去主动帮助团队解决的。

不要只给责，不授权，很多新项目和资源都需要我们负责人出面去寻找交流和解决。

永远不要有一种心态就是，团队有问题，我要找个有能力的进来解决，这根本不靠谱。我们现在的规模和资源还吸引不来厉害的人物。

第六，完善奖励制度

1）提成制度

2）阶梯制度

3）组长提成制

4）团队奖金池，用于业绩突出，业绩增长幅度，工作态度，进度，突出贡献，创新，选品等。

关于运营的薪资制度，我会再单独写一篇文章，敬请期待。

第七，岗位分工

这个时候，人数比较少，比如只有3-5个建议大家都是运营，美工进行外包，采购跟单就让运营兼职，选品也是运营自己选，如果5-10个人，根据自己团队规模特点进行分工，有能力的都可以单独安排人员负责。

如果是走差异化独家开模的品牌化路线，那是要有人去负责这个开发事情

如果是精品铺货型，还是数据化选品更快速，快速测款并改款更靠谱些。

也许随着发展，我们可能团队继续扩大，会进入到10-20甚至于50人的规模，这个时候会进入下一个层级。

接下来我会讲更详细的10人以上50人以内的管理方法。

这属于管理篇的下篇，敬请期待。

来源：跨境移花宫

10人以内的团队如何管理