01
如果黄明端按其规划退休，他的职业生涯堪称完美，可惜人生没有如果。
在外界眼中，大润发一直是“零售帝国”.大润发的代名词，在中国拥有380多家大卖场，是名副其实的陆战之王。
放在三年前，黄明端绝对不会想到会卖身给阿里。
网上流传着一段话，说黄明端在内部会议上发了一个感慨：赢了所有竞争对手，却输给了时代。
这句话虽然后来被黄明端证实了，但也说明了这个时代的特点，就是你不努力，或者对手根本不给你机会。
这两年快消行业变化很大，销量下滑。几乎所有老牌企业都很难过。
互联网公司叫嚣着下线，穿越中间商没啥区别，有钱有流量有技术有人才。
阿里巴巴吃了银泰，输了大润发。腾讯入股永辉。
我们正面临着一场前所未有的社会组织分工重构革命。
互联网思维的降维正在冲击和打破旧的、旧的、传统的商业模式，新的数字经济已经开始重新划分利益格局。
经销商传统的代理批发模式，确实也要走到了尽头。这两年媒体不断曝出经销商跑路，破产自杀的消息：
湖北黄汕经销商魏光华和他的妻子2016年1月，,因为数百万的融资贷款而无法偿还贷款，两人都自杀了！
刘，成都茅台经销商三年亏损近200万元！
滨州六核桃总代理在2016年2月，跑了！
2016年2月，郑州市道克家超市老板跑了，欠300多名员工一两百万的工资，欠100多家供应商1400多万！
2016年10月，鹤壁伊利经销商损失1600万元跑了！
2016年底，
>2017年春节，许昌市区经销商彭某崩盘！2017年7月，河南沁阳伊利经销商崩盘！
2018年3月，蚌埠市怡宝经销商崩盘！
.......
除了自身经营不善之外，他们都有一个共同特点：没有很好的适应外部环境和经济的变化。
近期中美贸易战，让大家更清楚的看到了一个事实，中国的经济，并没有外界看到的那么强大，外资抽走，经济通缩，相信用不了多久，新一轮的经济寒冬，会让经销商的资金流变得更加脆弱。
传统代理这个生意，真的越来越难干了。
02
毫无疑问，传统的代理生意，在这个时代必然要转型升级。互联网说是要颠覆这个行业，但是并不是说不要中间商这个角色，经销商不必惊慌，中间商有天然存在的价值。可以确定的是，中间商不会消亡，只是这个中间商的组织形式，会发生改变。
我们认为这个时代的变化有两个底层逻辑：
1. 社会化的专业分工
这个时代要求我们要从木桶型的公司向长板型公司转变：过去大而全的生意，仓储，物流，资金，市场营销，客服等等，厂家让干什么，我们经销商就有什么，样样通，样样松。现在，专业化的仓储、物流公司，效率更高，成本更低，专门的第三方市场营销机构，更专业、更科学。
通过一个大型的互联网基础设施，链接起所有的板子。每个角色，只做好自己擅长的那部分，共同圈成一个更大的木桶。所有的工作，都是通过社会化的分工来完成。社会的进步，本身就是社会化分工更加精细化的过程。
2. 必须要把生意嵌入到互联网当中
微信过去没有普及的时候，大家觉得没有什么，可以通过电话联系，但是现在，当所有人都用微信交流、生活，你的同学，朋友，亲人，生意伙伴都在的时候，你发现，你已经根本离不开微信。
这就是互联网基础设施的特点，天然带有网络效应。互联网是一个基础设施，这已经不是你想不想上的问题，未来谁不在这个基础设施里面，必然会被社会淘汰掉。
对于我们经销商来说，生意本来就是为品牌商和零售店上下游提供服务，当他们都开始变得在线，你不可能不在线，不嵌入到这张大网当中来。
总的来说，快消品行业所有的环节都要进行一次数字化升级。品牌、通路和传播，都要进行一次重构和互联网的嵌入。
要成为这个时代的互联网型经销商，也可以叫做新经销商，要具备哪些能力和特质？
1. 持续不断的学习能力
在信息大爆炸时代，产品、市场、营销迭代地速度无比得快，要不断地学习，来赶上这个时代的变化。你要有专业的理论知识，要明白什么是降维打击，流量思维，社群，IP，场景等。获取这些概念，理解信息并不难，难点在于，你要具备持续不断学习并能够把学来的东西运用到自身生意上的能力。
2. 具备能够快速捕捉机会的能力
新经销商要能够敏锐的感知到这个时代的变化，快速适应，而且要善于抓住新的机会。敢于试错，不害怕失败。
互联网时代有一个很典型的思维模式，叫做小步试错，快速迭代，意思是说当一个商业机会出现，只要方向大致正确，就不要先考虑这个事情怎么做，等计划周全，万事俱备的时候再做，而是要先做，做的过程当中，不断地调整奔跑的姿势和方法。通过快速的迭代去改进问题。不然以互联网的速度，你的对手根本不会给你机会。
3. 具备专业的运营能力
这个时代的竞争已经由原来的点子式，机会式市场，变成了越来越专业化的市场。这就要求新经销商具备专业的市场营销能力、具备数字化运营的能力，而且，你的生意自身商业模型，也要有专业的理论知识作为底层的支撑。
4. 利用新的组织方式，聚拢一批人才的能力
这个时代用传统的雇佣制，很难留住优秀的人才来为经销商打工卖命，所以这两年阿米巴、合伙人模式非常盛行，通过股权激励、个体内部创业、体外孵化的形式，将大公司拆分成小组织，小团队，让他们通过为自己打工，实现自我人生价值为目标，然后再去实现公司的大目标。
