中百罗森有家便利店加盟官网

来源：第三只眼看零售作者：张思遥

像日本家庭这样的品牌会在当地便利店诞生吗？

有一种便利认为它会。这个本地便利店品牌，总部设在江西南昌，是新力集团的业态。三年来，有一家公司进驻南昌、武汉、长沙、广州、深圳、佛山，开了近600家店。

一家便民公司信奉“军马不动，粮草先行”的战略，至今已建立了自己的生鲜工厂和物流体系，总投资近5亿元。一家便利店的总经理章雷表示，该店50%以上的店铺都是直营店，35%是员工，只有15%是外部加盟店。目的是按照日本便利店的标准实施强大的店铺管理和控制，同时利用当地企业的灵活性和流动性进行大规模扩张。数据显示，有一家便利店，面积约80平方米，日销售额6800元。

“全家人在上海失去了10年的时间来实现盈利，背后的丁鑫集团是一个重要的支撑。这就是为什么我选择了新力集团作为后盾，而不是依靠纯粹的资本力量。”章雷说，只有这样，在资金和时间都具备的情况下，才有可能打造一个控制力强、运营力度大、商品多的标准化便利店。

这种中日风格的发展逻辑深受章雷专业简历的影响。早年是广东一家的区域商品经理，对商品管理和供应链资源有独到的见解。后来，章雷加入了武汉今日便利，负责运营管理。如今，夏晓萍和李健这两个方便一家的高管，都是章雷全家的合作团队。

正因为如此，拥有一家便利店实际上为便利店提供了另一种发展思路，即在“钱不差”的背景下，是否可以通过严格执行日资标准来兼顾扩张速度和运营质量。“我们计划今年开1000家店，争取在2023年前后冲到4000家店，实现2024年上市目标。”章雷透露。

但需要指出的是，新立集团作为一家便捷的母公司，也是其主要的资金来源。这在一定程度上抬高了居家便民发展过程中的风险指数，尤其是在居家便民尚未实现全利润的背景下，其发展前景关系到索尼集团是否会继续输血。

重资产预亏投入

围绕省会布局

本地便利店品牌的布局策略主要是渗透单一区域，比如合肥是周边地区的主要便利，厦门是看幸福的主要便利，钟白劳森武汉店占比最大。但是有一个方便之家，成立三年了，就是驻扎在华中华南等省会城市。把点连起来，充分利用尺度效应并不难。

章雷向《第三只眼看零售》解释说“晚进比早进好。如果非要等到一个地区建成后再进入下一个城市，可能就没有机会了。”

这是基于目前便利店的市场结构。目前上海、北京、广州、深圳、武汉、长沙、合肥、成都等重点城市都有头品牌，其便捷性起步相对较晚。他们在南昌的总部也要面对乐都的便利

店的多年精耕，因此想在单一城市占据绝对优势难度较大。同时考虑到新力集团为其投入的大额资金，仅靠单一城市发展，难以在业绩增量、门店拓展等方面获得显著增长。

为此，张磊加入有家便利后整体分为两步走。一是重资投入搭建物流供应链和IT信息化后台基础，目前已在武汉自建鲜食工厂，辐射长沙、南昌区域。“加入有家便利前我就和新力集团张园林董事长有过深度的沟通与交流，便利店需要持续投入、盈利周期较长，所以我们要有投入十个亿的初步设想。张园林董事长也认为要么就不做，要做就做到最好。”

二是迅速向省外扩张。比如说张磊加入有家便利4个月后便进驻武汉，随后也布局了长沙、广州、深圳等市场。其扩张策略是围绕省会城市布局，以此抢占能够支撑其日式标准化便利店的中高端客群。其中武汉、长沙距离南昌较近，有利于出现集群优势。而进驻广州、深圳，则是出于成长考虑。

“我们希望和全家、7-Eleven等日资标准化便利店同台比拼，测试竞争力。所以选择广东发展。因我原本在广东全家负责商品，熟悉当地供应商资源和市场环境，即便初期门店数较少，也能拿到性价比较好的供货资源。”张磊透露称。

这种布局策略决定来有家便利必须强化门店管控。

《第三只眼看零售》了解到，有家便利目前执行50%门店全直营，余下五成门店则由员工内加盟与外部加盟组成，占比分别为7:3。而在2017年时，有家便利属于100%直营。变化之下，显示出有家便利在兼顾成本、人力、发展速度等多方面因素后做出的现实选择。

一方面，有家便利开店成本在42万元左右，若采取全面直营，仅新店投入即达2.5亿元，压力可谓不小。采用35%门店员工内加盟后，员工缴纳20万元保证金和6万元左右加盟费，双方依据投资比进行毛利额分成，便能减少总部投入，增加营收来源。

另一方面，员工内加盟能在一定程度上调动员工参与感，提升运营品质。据张磊透露，有家便利会考核意向员工，并针对店员、副店、店长等不同职级给出4万元、2万元不等的加盟费优惠。通常一名员工加入有家便利5个月左右即有可能成为副店、店长，客观上有利于有家便利的团队储备培养。

“我们会根据年度计划展店数，保证直营比例，进行员工储备。包括现在计划推出的带店加盟，也会将比例控制在15%左右，目的是在疫情后不少餐饮业态关停后，吸纳社会上空缺的优质店铺资源。”张磊表示。

以日订3万份鲜食作为建厂标准

融合中、日式鲜食

“也只有地产企业会这样开便利店，因为他们不差钱。只要团队沉得住气，不浮躁，想要成为一家真正的零售企业的话，借助出身于全家的运营能力，是有可能成功的。”一位便利店高管评价称。

从有家便利来看，商品是其重点工程。其中标品主要根据商圈店型进行差异化配置，例如在CBD门店增加办公用品占比、在社区店加入米面粮油等。由于产品差异相对不大，所以有家在武汉区域会对标罗森价格带定价。

而在鲜食板块，有家便利则希望做出差异化竞争力。张磊将日均订货30000份作为鲜食发展的分水岭。在此之前，他们主要与第三方鲜食工厂合作；当达成30000份后，便会自建鲜食工厂。

“一般中央厨房大概有十万份产能，一开始做一定是亏钱的，所以需要外购。但是便利店企业不应该将门店数作为参照。比如说上海全家200家店，单店日销200份，就需要4万份产能。但内资便利店可能单店日销到不了100份，机械去看门店数就会造成产能严重过剩。”张磊解释称。

为此，有家便利初期参考日系便利店鲜食开发逻辑，采用总部、商品采购、鲜食工厂三方共同开发模式，由商品采购综合市场需求，提出大致规划，总部确定商品定位、定价等环节，再交由鲜食工厂确定最终产品研发方案。通常来说，一款鲜食的开发流程在十三周左右。

而当长沙、武汉、南昌三地鲜食销售量达到最低标准后，有家便利也在武汉搭建自有鲜食工厂，进一步提升差异化。

“此前我们和某日资品牌鲜食工厂合作，该工厂也给同区域其他品牌供货，所以同质化严重。加上供给我们和其自供产品线不同，品质上也有差异。所以要不自建工厂，要不就要找到绝对放心的第三方合作商。”张磊透露到。

以运营为例来说，有家便利于每月月初、月中完成两次商品汰换，单次淘汰比例大概在20%左右。为保证选品品质，有家便利采用“A／B／C”分级模式进行品类管理，举例来说，综合评分排名在后5%左右的单品，必须被淘汰。张磊认为，只有这样，才能让消费者感受到“常换常新”，从而提升其黏性。

《第三只眼看零售》了解到，有家便利也注意到当前日式鲜食存在水土不服等现象。他们计划在门店内融合中式热食与日式鲜食，比如说在门店内增设后厨，根据区域特色，为消费者提供现做热食，例如武汉热干面、南昌拌粉、牛肉面等单品。即便是时下较热的便利店咖啡，也是在华南地区畅销，但在南昌、武汉等地，则拼不过当地人爱喝的米浆。

“鲜食工厂生产一份便当的售价在14元左右，放在上海性价比很高，但放在南昌，当地人点两份小碗菜加瓶啤酒也就不到20元，谁还会吃便当。而且，国人始终还是爱吃热的。”一位南昌当地零售高管分析称。

寻找第二曲线

门店、产品、服务升级

张磊告诉《第三只眼看零售》，此次疫情导致有家便利的客单价提升，但客流量有所下降。而他预期的良好走势应该是客流量增长。为此，有家便利也在从强化品牌力、试水社区拼团、线上平台、加入生鲜等方向寻找强势增长点。

当前，有家便利注重品牌力建设。张磊认为消费者目前对便利店业态普遍缺乏品牌忠诚度，但这也意味着有机可乘。例如罗森即通过IP战略吸引14岁左右新兴客群，希望在他们自主购物初期便占领心智。

有家便利对此主要分为门店、产品、服务三个层面来做。

其中门店端是以提升门店形象为主，他们希望通过地标性门店建设吸引消费者注意。例如在南昌新力中心门店中，有家便利采取星巴克风格，将其打造为咖啡+社交+便利店场景。而在长沙商圈门店中，有家便利则开出了一家INS风门店，吸引消费者进店打卡，通过社交网络分享，以获得客流转化。