定义

传统上，企业的组织结构是决策权的分工体系，是各部门的分工协作体系。组织结构应根据企业的战略要求和企业文化的实际，将企业管理的要素配置在合理的位置，支付其权利，确定其应履行的义务，明确其活动范围，形成相对稳定、科学的管理体系。

类型

的一般组织结构包括三种类型：线性功能系统、分工系统和矩阵系统。

1直线职能制

也叫直线员工制。目前，我们在绝大多数单一战略中小企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构是将企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按照统一指挥的原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能组织和人员，按照专业化原则从事组织各种职能的管理。

直接领导机构和人员在其职责范围内，对其直接管理的下属机构和人员具有一定的决策权和指挥权，对本部门的工作负全部责任。职能机构和人员具有其领导机构的参谋和监督职能，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导和相关业务监督。但这在现代企业管理中并不是绝对正确的，现在往往有一些相对可控的权利代替直线领导机构，由职能部门承担。

优点是:它既保证了企业管理体系的集中化和统一化，又充分发挥了各级行政领导领导下的专业管理机构的作用。

其缺点是:职能部门之间协作配合差，职能部门的很多任务必须直接上报上级领导请示，增加了上级领导的工作负担；另一方面，也造成效率低下。为了克服这些缺点，可以成立各种综合委员会，或者建立各种会议制度，从而协调各方面的工作，发挥沟通作用，帮助高层领导提建议。此外，认为最好的方式是建立健康的创业精神，通过团队学习重新分配权利和责任是解决弊端的最好方式。

2事业部制

由于企业的发展，一个企业战略不可能解决所有的问题，根据企业的不同使命将其划分为不同的独立会计部门，这是线性功能系统发展的结果。

它适用于多个分战略的企业。

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事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按企业使命的不同分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售的企业全部经营方式，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分，还有的事业部因能独立核算而能自负盈亏而设立。

3矩阵制组织

为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

优点是：横向机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷，现在企业在解决这个问题上有所突破，大多采用价值共享，并辅以一定的企业精神来加强横向联系。

画重点！！！企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业战略规划、人力资源水平、企业精神的不同而不则，并且随着经营阶段的不同也会相应变化。