很多企业误以为战略问题是大企业需要考虑的事情，小企业根本不需要这种虚无缥缈的东西。实际上，战略问题小到个人，大到国际化的公司都是需要的，只是大家需要分析的层面和复杂度不一样而已。的战略意义对小企业同样重要，因为它直接决定了小企业的生存。下面，我们将从企业主成长周期的角度，阐述不同阶段需要的战略思路，希望对企业有所帮助。
1、产品总监阶段：
现阶段，企业主的主要任务是挖掘市场需求，根据市场需求不断开发和打磨自己的产品。然而在这个阶段企业主最需要将自己的资源和精力高度聚焦，要集中在非常小的产品线领域向现有的竞争对手发起进攻。这种聚焦不仅表现在产品的类型数量上，还表现在产品品项的数量，以及产品功能数量等几个方面。,现实中很多企业盲目贪图产品和服务，不仅浪费了前期非常有限的资源，也使得推出的产品不具备核心竞争力。造成这种现象的根本原因是很多企业仍然以传统的生产导向思维为主导思想，认为只要我能生产什么，就一定能卖什么。在但是目前的商业环境已经不再是供不应求的阶段，是过度竞争的时代，这就要求每家企业都需要有自己的核心竞争优势，不具备核心竞争优势不会有生存的空间。,的一个典型案例中，美国著名物流公司FEDEX设计了三种服务类型来攻击竞争对手，即隔夜、两天和三天快递。因此，该公司前两年亏损了2900万美元。后来，联邦快递重组并改变了业务战略，专注于一类服务。它在电视上播放大量广告，说：“绝对绝对一夜之间送达包裹。”这个广告是新战略的基石。最终，隔夜送达的聚焦策略卓有成效，联邦快递主导了小包裹航空运输市场。因此，在创业初期的产品设计环节一定要聚焦，削减产品类型和功能，要将能量在一个点上进行集中爆发，这样才有可能打败竞争对手。请记住：在商业上，少就是多，多就是少。
2、营销总监阶段：
如果产品设计有问题，即使销售能力强，性能也会大打折扣。在现在的商业环境下，消费者已经很理性了，他们在做购买决策的时候会比较，甚至会比我们更了解竞争对手。这样就需要在产品设计阶段更加注重产品的创造，才能在营销上事半功倍。在营销总监阶段，有一点需要企业值得高度注意，那就是业务的竞争范围。这里的竞争范围指的是产品在地域上或者细分市场上所选择的空间有多大。初期创业公司一定要在早期尽量避免在大的竞争范围内同竞争对手PK。,这主要是基于我们拥有的资源。攻击竞争对手需要大量的资源。举一个简单的例子，在古代双方交战的时候，如果攻城一方想要攻取城池，其兵力要比守城多几倍才能攻下。如果双方实力相当，急攻城池，失败不言而喻。这个例子在商业上也是一样的，因为商业本身就是一场战争。
3、人力资源总监阶段：
现阶段，企业主实际面临的问题是组织扩张的问题。在此期间，企业已经在早期市场得到验证，需要不断扩大组织，以达到扩大竞争范围的目的。在此期间，除了人员的招聘和选拔，还需要不断加强组织建设，如制度建设、流程建设、人力资源管理体系建设等。这些任务是组织扩张和成功运作的先决条件。战略上要注意的问题是，第一，有节奏的扩大组织及竞争范围，不要遍地开花。的逻辑原因仍然是我们上面提到的商战原则。第二，在选择扩大竞争范围的时候，要精选原点市场，并进行区域切割。's原产地市场将为区域市场未来的发展奠定良好的基础和品牌口碑。第三，在这一时期企业要切忌不要盲目扩大产品线(除非竞争环境发生根本变化)。因为产品线一旦扩大，原有的业务拓展会受到很大的影响。
4、财务总监阶段：
这个阶段，企业发展已经逐步进入成熟期，企业在这一阶段主要进行资本运作和成本管控两项内容。在资本运作方面，企业仍然要时刻铭记自己的核心业务范畴，要明确资本运作的根本目的是为了强化核心业务的核心竞争力，从而不断扩大市场占有率。我们见过太多的企业刚刚进入到这一阶段，就将资本运作募集到的资金投入其他非相关的领域，而不去强化自己的核心竞争优势，比如说最近刚刚倒下的某家互联网巨头，其衰败的根源就是资本运作过度，而盲目涉入新领域。另外，在这一阶段需要谨慎进行产业链延伸，和品牌延伸，这些都是我们比较常见的陷阱。
总之，以上四个阶段是每个企业主都会经历的阶段，每个阶段需要考虑的事项和避免的陷阱虽有不同，但是核心原则却是一致的，那就是将有限的资源投入到核心业务中打造核心竞争力，并且逐步扩大市场份额。在国内这一原则秉承最好的企业就是格力。格力的二把手曾经公开陈述，“格力在空调市场份额中如果不达到30%，绝不会涉足其他领域”。正是因为这一原则，格力打败了所有的竞争对手，成为了行业内的老大。
