以下是武胜扬子江董事长王刚关于“武胜爆的单品，绝对好吃，性价比高”的演讲。
武圣是谁？
2009年，我来到北京，在武胜路租了一个18平米的客厅。有6张桌子，3个人，我，我妻子和一个雇员。当时的起点很简单，就是做个小生意养家糊口，但没想到会有什么前途。经过7年的发展，现在北京有近100家门店，上个月流量约1800万元。一个简单的产品以单一产品的形式喂给一个企业，喂了1000个人。
只做三款产品，做好三款产品
武胜选择了一款传统产品，——羊肉汤。这种产品在中国已有数百年的历史。我们把现代化和传统结合起来。在一些环节和节点上，我们使用现代技术，但从不抛弃传统。我们主要有三种产品，羊肉汤、羊杂汤和烧饼。然而，一开始我们觉得做食物是为了发出声音，让客人满意，让他们想吃什么就吃什么，这就比较复杂了。大概有十几个产品，各种比例，大小碗，配套产品。
我们在30家店经营的时候，把大碗小碗都砍掉了，把产品的互换性也砍掉了，只做羊肉汤和羊杂汤。
这是由30到80家商店完成的。这个决定让我在不到两年的时间里实现了80多家门店，80%的产品被使用。
为什么呢？
因为这时候我开始明白了一个问题。我是谁？我该怎么办？其实我想要的很简单，我的产品卖起来也很简单，就是让人进来喝羊肉汤。其实创业的时候很多人跟我说你要放面，我喜欢吃面；有人说你要带饭，我喜欢吃米饭；还有人说我不喜欢天天吃烧饼。
这期间我犹豫了一下，但考虑到自己的经验和人员配备，我发现我无法满足这些要求，所以我果断决定不这样做，只是像以前一样坚持下去。
现在，这个决定是正确的。我们的面条肯定不如专业面馆的好。我们不添加这么多复杂的产品。客人来吃不会说不好吃。
这三种产品是我们的主要产品。我们一开始做的是切入单一产品，快速扩大规模。30家店之后，因为想快速发展，我们减少了小产品。
北京那么大，能开300家店，现在不到100家。如果我们跑不快占领市场，竞争对手就会蜂拥而至，所以我们会减轻自己的体重，小步快跑。
战略产品和利润产品
，以前很多企业做羊肉汤，看着就做，后来就坚持不下去了。要探究原因，就要讲战略产品和盈利产品。我的战略产品是羊肉汤，用来对冲我的管理成本，基本没有利润。很多人说加水就能赚钱，但是加水后要把水变成钱并不容易。所以我的羊汤只维持成本和运营费用，不想赚钱。
经过30多家店，烧饼成了我的盈利产品，一家赚了1.5元，每天卖3万块，就是我的盈利。
做生意的时候，我们很纠结。卖这么几样东西怎么养活自己
企业？我还是以战略产品的方式占领这个市场，用利润产品养活企业。做到现在，我已经有一定的市场，就开始增加产品了，增加的产品一定是我的利润产品。今年我们对接了羊肉串，羊肉串每天卖1万个，一个赚3块钱，这个也是我的利润产品。
做企业很多时候，要么是做得过于夸张，要么老板没有自己的想法。当你很清晰地看到自己的产品，想清楚什么产品用于保护自己的市场地位，用什么产品产生利润，这个就变得很简单。
所以，做餐饮一定要有战略产品和利润产品，这个梳理不出来是不行的。
用长远的眼光对抗短期的恐慌
2014年~2015年，是我做这个品牌最恐慌的一年。
很多大企业下沉做快餐，还有很多同行也增加品牌，还有很多创业的人以餐饮做第一门槛进来，还有一些跨纬度的，颠覆的人才闯进来，又颠覆了很多行业人才。
2015年年末的时候我很困惑，是继续开下去还是固守现在？那时候我们去了一趟日本，给了我很大的解惑。
在日本我看了一个人的餐厅，一个人能把一天的经营做下来；看了400平米的中央厨房，能供应100家店的产品；也看了很多80岁的企业家，带领我们从早到晚参观、讲课……
那时候我还挺有感悟的，我才四十几岁，还能干，还有40年，这40年做什么？我要重新梳理企业，用长远的眼光对抗短期的恐慌。
这一年我过得相对舒服，最起码压力没有了，我专心梳理了企业，看得更远了一些，稍微看清了未来，也就没那么慌了。
现在我们又出了一款南方人能接受的新产品，还打算在今年年末、明年开始做全国的拓展加盟。
