通过阅读超市生鲜自管的“自管”模式和超市将专柜承包或租赁给供应商的“合资”模式，可以知道生鲜品类是合资经营还是自管经营。哪种模式更好？

自营——保本低毛利

京客隆商业有限公司副总经理高京生介绍，京客隆将约170家门店的生鲜经营权由联营改为自营。物美集团董事长吴建中也表示，物美超市是自营的，但较小的超市和便利店是合资的。物美正逐步将其所有门店发展为自营业态。

另据了解，首航超市、超食发等商家已收回生鲜经营权，自营生鲜专区成为众多超市的主流经营模式。

近年来，随着社会各界对食品安全的日益重视，如何保证生鲜食品的内在质量是每个超市在经营生鲜食品过程中必须解决的首要问题。京客隆率先对超市生鲜区进行自我管理改造，建立了自己的生鲜商品配送中心，建立了一套适合自身情况的采购管理体系。他们甚至深入田间地头，为原料收购基地的农民提供生产指导。

一般来说，配送中心只对商品进行加工、分类和包装，而京客隆自有配送中心配送的生鲜商品，商品标识统一，包装规格明确，赋予其明显的产品特色。配送产品的优势是：方便门店运营、质量跟踪和生产计划。

自我保存最明显的优势是对食品安全的全过程控制和管理。相比之下，品牌成熟的合资企业和依赖场地租赁的合资企业，由于超市产品质量难以控制，往往存在安全隐患。曾经红极一时的冠军生鲜超市因联合经营不当被消费者抛弃。

此外，生鲜食品的自我管理可以明显促进超市的整体推广，使整体推广更有目的性和灵活性，充分发挥生鲜食品的聚集功能，向消费者传递物美价廉的信息，从而形成统一的价格优势。

生鲜自营可以有效发挥连锁店的区域优势，避免不合作的厂家，提高整体推广效果。因为门店和供应商经营的产品不同，如果实行“联合经营”，只要生产海报，就会出现合作问题。

在活动中，有的厂家合作，有的不合作，所以在整体推广中，有的产品会在有限的门店销售。例如，如果生鲜商品是在大店生产，而不是在小店生产，会对顾客产生不利影响，无法充分发挥区域连锁优势。另外，即使厂家同意合作，也会出现数量上的问题，无法保证促销期间货源充足，容易给客户留下虚假宣传的印象。

实行“自我管理”，超市直接派销售人员负责食品的采购、加工、销售，可以有效保证超市生鲜产品的整体运营，让顾客在任何地方都能同时买到同样的生鲜产品。同时，由于自我管理，超市可以计划采购数量，保证供应。

自营生鲜还可以提高商品质量，加强企业诚信，提升在客户中的整体推广口碑。讨论中，华冠超市总经理小莹举了一个例子来说明这一点：“华冠超市成立合资公司时，一些厂家为了自己的利益出售劣质商品或低档商品。比如牛筋的正常售价是33元一斤，而促销价是23元一斤。但是牛筋的促销价格掺杂了淀粉，导致质量下降，顾客投诉。在水果方面，一种水果用于促销，三种水果用于销售。这些行为严重影响了我

“自力更生”可以使推广手段多样化，冲击传统市场。生鲜食品自我管理之前，推广方式通常是传统的海报推广，但自我管理之后，推广方式丰富多样。例如，早市在超市举行。传统市场也有早市，但市场管理混乱，购物环境凌乱。相比之下，超市可以利用其良好的环境、靠近社区、公平公正的优势，设立早市，让顾客在家购买新鲜廉价的产品。

在自我管理的过程中，超市也面临着许多问题。比如生鲜产品退回超市，超市需要直接派销售人员负责食品加工销售，而且

目前，合资企业的毛利率在8%左右，而自营鲜活区相当于自建食品加工厂，其毛利率至少要达到16%，才能维持鲜活区的正常经营。率先进行超市生鲜区自主经营转型的京客隆也坦言，他们自主经营生鲜区后，毛利率只能达到1%-3%。

联合经营——利润高但难以控制

联合经营模式是指超市将鲜活食品柜台租给供应商，供应商派人全权负责鲜活食品的销售。

自主经营需要大量的人力、物力、财力，经营复杂，思路多，经营管理的难度和风险大于联合经营。合资企业相对简单，投资少，操作方便，风险和难度小。主要表现在以下几个方面：

首先，合资企业可以规避生鲜食品生产过程中的技术风险，减少资金投入。生鲜食品生产加工、保鲜、贮藏、质量控制和产品升级换代，新产品开发是一项系统工程，其中包括大量的资金和技术投入，也有大量的技术人才储备。

如果只是果蔬自采和白猪分割加工，相对简单。不过，如果超市自己经营主食厨房、面包房或熟肉制品，难度会大得多，至少不适合中小连锁企业和初创连锁企业。对于有实力的大型连锁企业来说，充裕的资金是解决不了的。如果他们生产的食品在口感、口感、质量上与专业食品生产企业不相匹配，就会失去顾客，影响超市的整体经营效果。

此外，与国外大型超市相比，国内超市普遍起步较晚，生鲜食品的开发加工技术、质量控制技术和经验远不如国外超市成熟。在一些领域，如熟肉和小菜的生产加工、面包烘焙和糕点生产，甚至是大型肉类分级分割的控制和二次加工等，与国外超市成熟的技术和经验相比，国内超市仍处于弱势地位，国内超市可能没有优势。国内超市的优势在于本土化和民族化。引进历史悠久的“老字号”，依托众多技术成熟、信誉好、资质好、实力雄厚的本土食品企业，与合资经营的外资超市自主经营作斗争，应该是一个不错的选择。

第二，合资企业可以规避生鲜商品经营中的信用风险。生鲜食品保质期短，易变质，最容易引起顾客投诉。在自营模式下，一旦出现质量问题和顾客投诉，超市只能自己面对消费者，承担一切损失。如果处理不当，超市的声誉将受到很大影响。

合资企业采取工厂进店的模式，从生产、运输到现场加工、分装、称重、定价等，全部由厂家完成。发生质量问题或顾客投诉时，超市可以站在消费者一边，与厂家协商，帮助厂家和消费者解决矛盾；发生重大质量事故时，超市也可以将厂家从超市撤走，收回影响。其实，这是为了最大限度地转移质量风险和信誉风险，这是对超市的一种保护。

第三，合资企业可以规避操作风险。连锁超市促进生鲜食品自主经营的主要目的和最大优势是提高利润率，并从合资食品厂赚取的利润中分得一部分，从而实现利润最大化。这在理论上是完全正确的。但在实际经营过程中，受到经营不善、利润不升反降、甚至亏损等多种因素的制约和影响。相比较而言，合资企业只存在收益多寡的问题，通常不亏损。因此，新成立的合资公司的风险要比新成立的自营公司小得多。

但池模式也有致命的弱点。首先，让供应商经营生鲜食品，超市缺乏有效管理，进货质量无法完全控制，生鲜商品存在食品安全风险。其次，推广中存在操作上的问题。供应商之间的合作程度不同，导致连锁店无法开展统一的促销活动。在促销活动中，存在价格不一、供应不足等问题。

多元化经营模式——未来超市生鲜食品经营的主要方向

连锁超市生鲜食品的经营模式无论是以自营为主还是以合资为主（进厂进店），本身都没有对与错。自营和合资各有利弊。不管是什么样的商业模式，都有自己的优势，每个模式都有自己需要解决的问题。只要适合企业的特点，只要适合本地区的社会经济条件和竞争环境。

对于门店面积大、单店年平均销量大的大中型超市，生鲜食品生产企业愿意加入合资企业。不少生产企业也将自身发展与超市发展挂钩，希望借助超市实现规模扩张。因此，大中型超市更适合采用生鲜合资模式或合资与自营相结合的模式。但对于规模小、客流量小、销量低的企业，很难引进生鲜食品生产企业开展联合经营，生产企业也不会派人到门店进行现场加工销售。因此，他们更适合采用生鲜食品自养模式。超市只有因地制宜，实事求是，选择自己的模式才是正确的。

好吧，上面的分析只是针对模式选择的答案。如果我们真的选择像这扇扇子一样的合资模式，面对合资企业的软肋，如何管理新鲜的合资企业？

新成立的合资企业在许多方面难以有效管理。通过分析，我们不难发现，合资企业的目的是为了赚钱，而且每个合资企业都有不同的盈利标准和个性特征。超市生鲜食品是吸引人们关注的重点部门。当我们的管理者希望合资企业通过提供大量流血价格来提高超市的知名度时，许多合资企业就不会有和管理者一样的想法（长期的低价优势必然会吸引大量消费者）。有了人气，自然所有的合资业主和超市都会受益。这是超市管理者的观点，一般合资企业往往会考虑这种促销会给自己带来多少好处，谁来做亏损的生意？但现实中，一些合资企业往往会提供超低价（亏损）商品，但这一般是有条件的（有几种可能性

1，合资企业受到一定程度的处罚，利用低价促销活动来弥补自己的错误

2，采购承诺给予其他优惠条件以换取活动

3、合资企业清仓

但是合资企业的特价除了控制货物的数量外，我们还应该注意货物的质量，因为经常有合资企业说：低价促销会降低商品质量。这样，我们的管理者将得不偿失。

如果合资企业管理不善，它可以离开。一旦超市里的生鲜食品被宰杀，后果不堪设想。这也是我们和合资企业的区别。

外资企业的生鲜食品部门往往对一些关键敏感商品采取自主经营的方式，如鸡蛋、豆腐房等

要经营合资企业，必须掌握合资企业的心理，让合资企业觉得你是在为他们的利益着想。选择一家好的、有实力的生鲜食品专柜企业后，还应注意：

1。让合资企业获得更多的利润，并尽可能地帮助他们做生意，特别是在签订合资合同时，在细节上必须事先设定有约束力的条款。例如促销、市场结束前陈列柜物品的数量等；

3。如果竞争对手是农贸市场，可以考虑一些生鲜专柜进行非营利性自营，专门用于促销。如蔬菜、肉类、散装大米、鲜蛋等，大部分农贸市场的经营者力量不够。如果他们从批发市场购买，长期低价竞争，超市肯定会赢。

核心问题永远是利益。

围绕利益的问题是管理与合作的思想。

为了提高促销的灵活性，超市将大米、鸡蛋等敏感商品作为自己的生意。一方面减轻了供应商的促销压力，同时也给了供应商信心。同时，超市也体现了合作、共同发展的诚意。

在合作方面，要打破联合经营只是为了租用场地的观念。我们不妨利用供应商的货源（资金）。超市可以提供场地、人员和相应的设备。在此基础上，我们可以谈谈合作条件。优点是超市可以方便管理，培养自己的人才（好处不言而喻），而供应商可以减轻成本负担，只要有足够的资源销售就可以保持稳定，有发展空间，即使利润率低，也应该可以接受。

不变的原则应该是：超市和供应商是利益共同体，相互支持，共同发展。

契约应该是相互发展的承诺，而不是相互制约的枷锁。