2011年，刚从IBM Lab创业的黄，在一家小笼包店的角落里，为自己的第一笔投资而战。他是技术人员中难得的演说家。他的口才是“与销售竞争”，此刻更是慷慨激昂。然而坐在对面的九合创投创始人王晓却没有回应，甚至连头都没抬几下，默默地吃了一桌子馒头。
正当黄心里咚咚的时候，放下筷子，对他说：“我们找时间把投资细节搞定。”就这样，当时的天使投资人王晓成为了青云清云的第一轮雇主。9年后的今天，青云在上海证券交易所上市。开盘后股价较发行价上涨30%以上，公司市值达到40亿元左右，为九合创投带来了100倍以上的回报。
不过，王晓表示，青云对他和九河最大的意义不是财务回报，而是证明了他们之前对技术演进路径和To B发展方向的判断是正确的。这是时间能给国内最早投资To B和硬技术的机构最好的礼物。
投资青云之后，九合也经历了九年的持续成长：从个人天使到机构天使，再到现在的早期VC，认知和架构迭代同步。在风险投资圈所有成员都转向的这一年，通过拆解九合的成长路径，我们试图提供一种To B投资的技巧和方式。
等云来
事实上，在遇到青云之前，王晓就已经在等待云服务提供商的出现了。
他在百度负责系统运营的时候，管理机房是他的日常任务之一，要维护一两千台主机。低水平的重复工作让王晓不舒服。他经常想，“如果有一家公司可以虚拟化主机，我会在远端按一个按钮，在这里重启。”他甚至思考过这个业务的业务逻辑：传统的IT架构速度慢，成本高。一旦出现故障，很容易出现混乱，企业不得不保留一批专业的运维人员负责日常维护。他认为如果一个公司能用技术代替这些劳动力，产品就卖不出去。
因此，当王晓在2010年离开百度进入投资行业时，他开始寻找这样一家公司。两年了，他没有开始。不是当时市场上没有类似的云计算公司，而是他们过不了王晓。当时“云”还是一个很小的概念，即使大部分人都知道，他们也还在迷雾中，只投资“高科技”。但是，王晓从后台就知道，这些公司大多没有掌握底层代码，只是在开源代码的基础上做了一些改变来做产品。但是国内客户的需求很难标准化，To B公司更改代码进行定制是必须的流程。技术不太硬的公司，“换几次代码就崩了”。
2012年，他终于等到了《非诚勿扰》。一个也是提前投票的朋友拿到了青云项目，然后请他帮忙判断。看完产品和技术背景，王晓发现这就是他要找的那种公司，“从底层写(代码)到底层”。他肯定地对他的朋友说：“这是可以做到的。”。
然而，在见到黄之后，王下定决心要入局。据介绍，即使低头吃馒头，黄的“活力、韧劲、旺盛精力”也扑面而来，是“难得的有商业头脑、善于沟通的企业家”。虽然王晓是一个技术人才，但他不是一个相信“技术改变一切”的极客。在百度与B端打交道的经历告诉他，做企业服务的生意，能赢得客户，给公司带来深厚产业能力的就是这样的企业家，而黄就是他要找的企业家。从包子店出来，王晓很快就把钱存进了青云的账户。
期间，青云也遇到了艰难时刻：阿里、腾讯等大公司在公有云市场下了大功夫。当时以公有云为主营业务的青云的使用持续下滑；黄有心转型为混合云，但支持者很少。当时，基于TMT平台的创业盛行。与投入巨资的私有云相比，轻量级、上升快、规模效应强的公有云显然是风投们的最爱。混合云就更难了，因为它不仅需要公有云的底层R&D能力，还需要私有云的定制能力和混合云的架构协调能力。
是为数不多的一直坚定支持黄的人。现在，他回忆说，他可以在看不到希望的时候保持坚定，或者因为他来自这个行业，知道企业真的需要混合云。
“最开始小公司用公有云就够了，但随着你业务复杂度越来越高，你就会需要把稳定性的业务适合放到私有云，创新性的业务适合放到公有云。”那时王啸特意去观察了国外的云计算产业，发现一家典型的上云企业通常会使用来自多家供应商的多个云，“这就是混合云的未来”。想通了逻辑，王啸开始帮着黄允松找融资。恰逢吉富创投也在研究云计算方向，找到江湖地位颇高的王啸来介绍项目。王啸当即推荐了青云，并极力促成双方见面，还亲自到吉富去讲云计算的逻辑。最终吉富领投了青云的C轮融资，正是这笔融资，为青云在金融、交通、能源等行业中积累龙头客户、完成混合云的布局做了有效支撑。
组织的力量
在青云这个项目上，无论是最初投入还是后续支持，都来自于王啸个人的技术背景和产业认知。但他还是很快意识到个人天使的局限。2016年，王啸开始搭建九合的组织架构——从租下第一间办公室开始。
彼时九合的二期基金接近收尾，他观察身边的同行发现，一些叱咤风云的天使投资人逐渐过时。究其原因，一方面是因为他们的认知只停留在熟悉的领域，缺乏多赛道的经验和敏锐度。“早期的迭代是非常快的，尤其是科技更新，更是一波接着一波。所以就造成了早期投资人的生命周期很短，如果你没有延伸的话。”另一方面，个人天使的成与败都有太高的不确定性，有时决定性因素甚至是运气。如果想长久地获得LP的信任，就需要系统化地管理IRR、DPI。
天使投资人们有个心照不宣的秘密：机构有时只是为了让流程更好走的外壳，核心的业务还是创始人把握。但对于想把投资做成“二三十年事业”的王啸来说，显然要的是一个比他自己强大得多的、能对冲他的个人局限的真正组织。
5年来，王啸设立除了一套保证团队认知不断迭代的机制——
人员组成上加重产业比例。九合最初的投资团队不少来自王啸在百度的旧部，或者其他大厂的同行。但从决心机构化开始，九合开始在关注的垂直行业中招募优秀的硕士和博士、以及一些青壮年专家。他们既拥有强学习能力和专业知识，又不像部分行业大拿们那么固化。
组织架构上采用灵活小组制。2019年开始，王啸把原有的企业服务、产业互联网、消费及相关服务三个大组拆开，将15位投资员工按行业矩阵式交叉排列成十几个小组，设立组长，项目直达到他。这是专为早期投资设立的制度：两三人的小组短时间内密集扫过赛道，可以就加码，不行就快速转到其他小组，以此应对不确定性；投资人们像原子一样流动，在小组间积累到不同认知，再带给其他小组，彼此叠加，以适应如今早期项目愈发强烈的复合性。
同时真正贯彻“全员行研”。九合内部一般有2-3个行研专员，主要责任是信息收集、趋势判断。同时，每周的投资团队内部分享会要求全体参加讨论，每个人都需要提供过去一周的新鲜信息，会上形成阶段性观点。这样的交流中，九合形成了完整了前中后台生态：中台-行研支撑着投前的判断，投前不断反馈变化给行研；投后团队负责风险控制和给被投企业支持，同时投资经理又作为项目经理，帮助投后链接创业者。
除了保证认知的迭代，王啸也在尝试用产品化的方式提高效率、降低错判的风险。看人方面，九合总结出了一套“12个切面”，包括经验、专业性、性格、心态等方面。这些切面的组合在不同赛道会生出完全不同的判断体系。比如产业互联网领域的模型叫“火箭动力”，重点落在了考察传统行业出身的创业者有没有开放的心态，是否认同并有能力用技术改造传统产业。项目方面也类似，他们给每种类型的项目都建了模，契合模型的程度越高，就越有可能成为标的，花费的精力也就越多。
一切的努力都有个殊途同归的指向：确定性。这就是王啸从百度到九合一以贯之的底色。
它有时是好处。九合的投后部门每个季度都会向被投收取财务数据，帮他们树立财务、控制风险。这种兢兢业业地监督使得被投的财务很难跑偏，以至于疫情来临时，大部分被投莫名提前完成了现金流储备。如果去捋九合每个赛道中的布局，会发现大部分都能做到二三名，阵亡的微乎其微。
但有时也意味着更高的期望。九合几乎是To B和科技投资的元老，又有王啸的江湖地位和诸多大厂员工加持，人们难免对它抱有更严苛的期望。
但王啸几乎从不焦虑于这一点。或许是经历过周期给他带来的淡定，有些big deal在他眼里只是一阵热闹，最终并不像其营造得一样好。在他看来，真正的科技公司都需要经过8-10年的深蹲期才能迎来起跳，并不会因为资本追捧而加速本身的生命成长周期。而他希望自己是一个真正价值的发现者，无论是对于行业还是社会。“还是希望项目是有意义的，可以解决商业中的实际问题。去里面挣一轮钱再出来，这种财技不是我的价值观。”
他相信时间最终会犒劳诚实的人。
