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“酸甜可口，营养丰富！每天喝酒真开心！妈妈，我想喝酒！娃哈哈果奶！”这首广受欢迎的娃哈哈广告歌背后，是娃哈哈向饮料市场的完美转型。
在娃哈哈果奶问世之前，宗对常规广告并不满意。这一次，他开始了“免费品尝”。结果可想而知，吊着胃口的杭州市民在开门前就把促销点紧紧围住了。美联社感慨地报道：“今天，在社会主义中国，深思消费心理、懂得营销的企业家终于出现了。”宗的天赋不仅在于产品营销，还在于对销售渠道的掌控。国际巨头可口可乐、百事可乐正在走终端直销体系，老大哥健力宝正在走批发市场。娃哈哈成立了独特的“联合营销机构”，这是娃哈哈的一种创意布局，赋予娃哈哈渠道话语权，将分销商与娃哈哈捆绑在一起，形成利益共同体。
为什么会出现“联合销售机构”？要做行业第一，扩大生产规模才是王道。
1994年，娃哈哈的生产基地遍布全国，成为中国最大的食品饮料公司。销售退货难的问题一直存在，严重干扰了公司的运营。当时遵守信用的商业氛围尚未建立，经销商欠款越来越多，无法回笼资金，使得宗无法忽视经营的金融风险。然后，那一年，娃哈哈在全体经销商大会上提出了一个让所有经销商目瞪口呆的利益分配方案：一级经销商先交钱再拿货，也就是要先预付作为“保证金”，娃哈哈先支付高于银行存款的“保证金”利息，出售后娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。这种“货到付款”的模式在中国还没有先例。
宗的计划不仅在公司内部受到质疑，因为大家都担心经销商会抛弃娃哈哈产品，不和娃哈哈玩；经销商也觉得不公平，问“为什么不做”。然而，为了娃哈哈的稳健经营，宗别无选择。
“最重要的是跟着我赚钱。”2004年，宗在接受记者采访时对此进行了解释。这样，在“联合营销体”中，由于利益捆绑在一起，不仅调动了经销商的积极性，也节约了娃哈哈的营销人力成本。与90年代三大保健品帝国15万人的营销力量相比，娃哈哈依靠的是“联合营销体”，只需要2000名营销人员就能向全中国销售60亿元的饮料。无论是对于娃哈哈这样的实体消费品厂商，还是对于21世纪涌现的电商巨头，比如JD.COM建立的高效可靠的自营物流网络，都说明了将渠道牢牢掌握在自己手中，构成了企业的核心竞争力。
“联合销售机构”按预期顺利运行。这也让宗后卿在1997年决定推出自己的非常可乐时充满信心：“我有一个联合销售机构，我害怕可口可乐！”的确，“联合营销体”在两大国际可乐品牌的夹击下，帮助非凡可乐走出了“农村包围城市”的非凡之路。
20世纪90年代，随着生活水平的提高，人们对衣食住行的要求也提高了，餐饮成为一个巨大的市场。再加上民营企业灵活的体制和思维，突破了国有垄断，餐饮成为完全竞争的市场。可口可乐在娃哈哈创业时，正式在上海设厂。可口可乐在中国市场的所有装瓶厂都需要来自上海的浓缩饮料。百事在中国建厂的时间更早。当时“二乐”在碳酸饮料市场所向披靡，很多私人品牌被收编。非常可乐推出的时候，国内很多媒体都嘲讽“非常可乐，非常可笑”。但是，宗总能找到市场机会——“两乐”攻占了中国的城市市场，给娃哈哈留下了一个大有可为的农村市场。
在《娃哈哈集团传《宗庆后：万有引力原理》 ——》中，描述了一个小故事：可口可乐从来没有占领过东北市场，因为可口可乐在辽宁市场推广时，给了店主“摆摊卖货”的优惠：只要可口可乐的产品展出一个月，就归店主所有。这种折扣吸引了许多商家购买商品。但是被娃哈哈批发商发现后，直接砍掉了他们的娃哈哈产品。因为娃哈哈产品的高利润和高销量，这些商家权衡了一两个，最终选择了娃哈哈。《非常可乐》的成功给《两乐》带来了压力。
2001年，娃哈哈非凡系列以62万吨的产销量挤进前三
(可口可乐130万吨、百事90万吨）。2002年，非常可乐仅第一个月就创造了61%的增长率。从一开始的不可能，到最后的实现，这种对产品的坚定信心来自宗庆后对市场无数次的观察和思考。可别忘了，创业前，宗庆后就奔波在销售的一线，建立“联销体”后，他每年都会挨个和经销商见面，讲政策不厌其烦。对中国市场尤其是农村市场的熟悉和把握，这正是国际巨头所陌生的地方。获取薪酬管理内部培训视频，关注私信“学习”免费赠送。
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