正文：和君咨询合伙人林汉武
近年来，商界一个非常热门的词是“合伙人”，很多人喊“职业经理人死了，现在是合伙人时代”。看似合伙人模式已经成为拯救企业的灵丹妙药，可以解决企业管理中的所有难题，但实际操作后才发现合伙人模式是真的爱你。一方面，市场上充斥着各种各样的合作伙伴模式，目的不同，模式也不同。张三家和黎思嘉的模式很难用，模式选择是个难题；另一方面，即使选择了正确的模式，实施起来也是个大问题，半途而废的案例比比皆是。
事实上，合伙是一种古老的企业组织形式，有着悠久的发展历史。公元前18世纪，《汉穆拉比法典》年古巴比伦规定了合伙原则。清朝时期，晋商创造了银行业的奇迹，其核心是合伙人模式。为什么这么古老的模式现在如此受追捧？而且它在失败的情况下大受追捧的案例比比皆是。
合作伙伴模式受欢迎的来源
其实合伙人模式虽然形式多样但是其受追捧往往源于以下特点：
首先，合伙人与公司共担风险，会为业绩不佳、价值崩塌、机会丧失而感到极度沮丧和痛苦，但同时也能分享价值创造的成果。这种与公司共存的机制往往会给很多局限于劳资矛盾的企业主带来曙光，而将关键员工与企业牢牢联系在一起的利益机制也有利于企业的发展壮大。
其次，分手伴侣的成本往往高于辞职，无形中促使伴侣之间的关系更加稳定，伴侣的长期表现也更趋于坚定和忠诚。总之，如果企业的关键员工都是合伙人，挖的难度会增加很多，有利于企业关键员工的稳定。
此外，合伙人制度还有一个很大的优势，那就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人不再被“软硬兼施”的模式所驱使。如果得不到公司足够的激励，那些优秀的员工就会离开，自己创业。合伙制度就像一个承诺，无论顺境还是逆境，你都不会轻易离开。因此，互联网公司合伙人模式流行是理所当然的。
总之，合伙人模式可以带来将企业关键员工绑在同一条船上的效果。这不就是所有企业家梦寐以求的吗？
然而，理论上，在企业实践中，许多打着合伙人旗号的管理模式并没有取得这样的效果。很多咨询公司(一般来说这类轻资产合伙公司最容易实施合伙人管理模式)在成立之初就实施了合伙人管理模式，但合伙人偏心，管理效率低。在其他很多行业公司中，合伙人管理模式的实施效果并不尽如人意，远远达不到创业者想要的效果。尤其是听了讲师的一些优秀案例后，一些重资产公司的CEO开始找人激情实施，往往事与愿违。
合伙人管理模式错了吗？
合伙人模式的毁灭
其实企业老板对于合伙人管理模式的期待并没有错，但是这种模式需要跨越四道坎才能成功实施，而且不管是哪道坎，这种模式都有可能被推翻。
1、用人坎
合伙人的选择和淘汰一直是合伙人模式的一大难题。不是每个人都愿意做伴侣，不是每个人都能做伴侣，也不是每个人都愿意并且能够一辈子做伴侣。理想条件下，合伙人一般需要具备以下素质：有担当的激情，有经营的远见，对领导力有很强的理解。但现实中，有多少合作伙伴能达到要求呢？获得足够多的合格合作伙伴往往成为这种模式必须克服的首要问题。
2、组织运营坎
如何组织合作伙伴，往往是企业的第二个门槛。合作伙伴的组织和运营包括很多话题，可以概括为：如何与合作伙伴分工合作，如何指挥企业，如何赋能平台。
首先，合作伙伴之间的分工协作是最基本的。分工协作不到位可能导致无休止的冲突和矛盾，大大降低组织效率，最终影响企业目标的实现。我见证了北京某企业合伙制度的衰亡。这家企业的合伙人之间在业务范围的划分上存在严重的冲突，而这种冲突又没有适当的规则来协调，最终导致合伙人的异化和组织目标的不确定实现。
tyle="font-size:15px;">其次，在合伙人模式下企业如何指挥的难题也不容忽视。一些企业主想当然地认为只要包给合伙人就可以安枕无忧的美梦往往会被现实击得粉碎。组织的目标不会自动地通过合伙人实现，指挥不可或缺，只是不同企业，指挥模式不同罢了。找到合适的指挥模式往往成为企业难以跨越的鸿沟。再次，平台赋能是当前企业提得比较多课题，也是合伙人模式难以跨越的难题。如果平台不能够赋能，合伙人为何还要在这个组织干？不如自己单干好了。
3、机制坎
机制问题往往是企业实施合伙人模式最为关注的议题，但也是难题。市场上贩卖各种激励机制的观点数不胜数，而聚焦到某个企业往往效果并不理想。因为合伙人的激励是一个复合体，不可能用一种手段简单解决。合伙人的激励需求会随着企业环境的变化、各人情况变化而改变，如何打造适合企业当前发展的合伙人激励机制是企业合伙人模式能否落地的关键一环。
4、实施坎
即便以上设计都到位，实施起来也会苦难重重。现有人员的理念，过去运作的惯性都是阻碍实施的难题。即便是新成立公司实施合伙人模式，各合伙人之间磨合成本，规则的成熟与否等等也都会是难题。
总之，合伙人模式是一条艰难之路，但是并非不可跨越。
合伙人模式之路
企业实施合伙人模式的道路虽然曲折，但前途一定光明。要想实施成功即必须遵循因地制宜、循序渐进的原则。千万不能犯邯郸学步的错误，更不能把所有希望只寄托于某合伙人模式企业出来的能人身上。其实每家企业的合伙人模式都是个性化的，原理可以相同，表现一定差异。就如这些年大家学海尔、学华为、学万科、学海底捞一样，模仿得越接近，死亡概率越大。主要原因是各家企业的发展模式、阶段、人员素质并不相同。先进经验可以借鉴，但难以模仿，模仿必死。
人员难题可以从选拔与培养两方面入手，没有合适的备选就放低门槛加大培养，当然在战争中培养式最有效的方式，但需要建立相关淘汰机制与风控机制作配套。例如设立有限制的合伙人模式或触及合伙人模式开展过渡。
组织运营难题、激励难题与实施难题的解决在设计模式时就应该以问题为导向，系统考虑而不能头痛医头，脚痛医脚。同时更重要的是在实践中不断修正规则，从来没有哪个规则是十全十美的。因此问题导向，系统考虑、适时修正是解决该难题的必由之路。
例如合伙人的组织分工与协同难题，就可以组织相关利益群体充分研讨，本着求同存异的原则制定出当前相对合理的分工与协同规则，毕竟冲突是大家都不乐见的。
激励难题是建立一个统一有激励性的规则，既要考虑精神层面也要考虑物质层面，两者相互倚重，不可偏废。同样可以通过相关利益群体研讨来解决。通过研讨可以呈请理念，获得共识，增强执行力。
其实成功地组织就是个好的道场，成功的企业家就是一个好的导师。组织中关键规则的研讨是这些导师布行理念重要手段。
企业实践证明，合伙人管理模式与其它管理模式一样都是各企业管理实践中走出来的。咨询机构、培训师都只是起着辅助与引导的作用。符合每家企业特色的合伙人模式才是企业应该追求的，而且效果一定不俗。
本文来源：和君咨询（hejungroup）
