阿尔法公社重度帮助创业者的天使投资基金

阿尔法说：人才对任何时候的创业公司都非常重要。如果团队组建不起来或者招错人，就会对公司造成伤害。本文的原作者蒂姆杰克逊不仅是一位连续创业者，也是一位早期投资者。他会用自己的经验帮助创业者解决该招哪些人，怎么招的头疼问题。

对于早期创业者来说，人才是一个头疼的问题。第一，头痛招谁，第二，头痛怎么招。

作为一个连续创业者，我在人才招聘上吃过亏。当我第一次创业时，我的前五名创始员工中有三个在几个月内就流失了，其中一个负责销售。她毕业于顶尖大学，有着十年的经验和在知名企业的经历，但是她对于一家创业公司来说“太贵了”，所以我们要用很多选择来留住她，但是在事情不顺利之后，她离开了，这减缓了我们的发展。

另一个失败是，在公司临近上市的时候，我们引进了一个有丰富资本运作经验的CEO。成功上市后，他开始在公司推广“名企”风格，员工坐商务舱，开宝马汽车，但好景不长。之后，公司烧掉了75%的IPO资金，股价下跌了一大半。

这两个例子都说明了一个重要问题：创业公司在每一个时期都应该选择合适的人。

创业者在创业初期招人时，不能盲目找“牛人”，更不能打造“一无是处”的团队。确定一个可以长期实施的人才招聘策略，这样创业者就不会在公司发展过程中一次又一次的补课。

对于初创公司来说，在招聘人员时需要权衡执行-管理、创新-规模等因素。

执行-管理

创业初期，公司各方面都没那么强，倾向于招多才多艺的人。他们不仅对自己的领域有深刻的理解和丰富的经验，而且知道自己应该做什么，有很强的自我驱动力。

随着公司的逐渐壮大，组织结构不再像当初那样扁平化，需要更多的管理者。管理者应该把员工组织在一起，有效地激励他们，充分发挥组织的最大效率。

创新-规模

创业初期，公司最重要的使命就是找到符合市场需求的产品，人们真的愿意为这个产品买单。打造这样的产品，难度会比想象中大很多，过程也会比较曲折。即使你有一个优秀的团队，你也会经历一个创建、测试、修改、创建和修改产品的漫长过程。在这个过程中，人们提出新的想法，验证它们，修改它们，最终找到最适合市场的产品，这个产品最初是稳定的。做这些事情的人需要创新，不仅要有创新能力，还要有创新精神。

但是，在成长的过程中，公司需要的不仅仅是创新人才。公司无论是提供产品还是服务，都需要获得尽可能多的客户或用户，也需要有人在产品或服务售出后给予支持。这些人才需要的技能与创新型人才完全不同，但如果企业想要扩张，这些人才是必要的。

根据以上四个因素，初创企业在起步和成长阶段需要以下四类人：

创新管理者：不仅能提出好的想法，还能提出目标、计划和管理者。换句话说，他必须既有创造力又有领导力。这个角色通常由公司创始人扮演。

创新

扩展执行者：公司在进行第一次扩张时，初期能够独当一面的人们会发现自己议程繁忙，这时就需要引入新人以及基层管理。他们的任务不是创造新的东西，而是把已经创造好的东西扩展出去，让更多的人受益，如果用一个比喻，他们就像机器的操作员。

扩展管理者：当你的产品已经成熟，并且拥有了足够多的用户和客户，你的员工队伍也不断壮大，靠扁平组织和基层管理者已经难以保持较高效率，这时可能就需要引入高层管理者。但是在这里其实有一个坑，如果是外来的高管，对于公司的业务和文化没有那么熟悉，他们的作用更多的是管人，而不是一个开拓者。

公司在每一个阶段，对于人才和组织的需求不一样，对于人才的吸引力也不一样。创业者可以借助执行-管理，创新-规模这些因素，在不同的阶段判断自己应该招哪些人，采用什么样的人才策略。

在明白每一个阶段应该招哪些人后，接着就是创业公司在招聘时应该注意的具体事项。作为创业公司，在对人才的吸引力上很难与大的科技公司竞争，无论你是在硅谷、伦敦，还是在北京，同样的条件下，人才们可能会选择Facebook、谷歌，或者腾讯、阿里；它们抬高了人才的基准，创业公司想要招到合适的人才，会付出更多的代价，而初期的过高人力成本对创业公司并不是好事。

这就需要在其他方面的细节上做得更好，提升候选人才们的体验，让他们的天平往创业公司这边倾斜。

使招聘流程透明和正规化

大多数初创公司不但没有成型的人才策略，也没有把招聘流程正规化，招聘流程是混乱的。当你有一套合理的成型招聘流程，例如简历筛查、电话通知、笔试、面试等等，并且能够简单明了的把这些流程公开透明的展示出来，候选人就会有一个更加明确的预期，并提高他们的信任感。

快速响应

快速和灵活通常是创业公司的优点，但有一些创业公司在招聘上却做不到。一位创始人表示，在招聘高级职位时，他们通常会让两位董事会成员同时面试候选人，但这样的面试通常要三周时间才能组织起来。想一想这样做对候选人意味着什么，在三周的时间内，他可能等得心焦，也可能被别的效率高的公司截胡。

在设计具体的招聘策略时，把关严格是一方面，另外也需要反思，那些过于精心设计的流程是否会增加成本，降低效率。创业者应该在设计招聘流程时充分考虑到自己和候选人双方面的需求，让流程尽量简练，在执行时快速响应，这样才能在优秀的人才出现时，不错过机会。

了解候选人的需求

在公司选择候选人时，候选人也会思考哪一个工作机会才是最适合他们。这不仅包括了薪资，通勤，责任和工作内容，更是要判断这个工作是不是有前途，是不是能为他的人生计划带来长期的好处。所以在招聘流程的早期，创业公司就应该向候选人询问他们各方面的要求，并且在后期的面试中证明公司为什么能够满足这些要求。积极的帮助优秀的候选人解决后顾之忧，既能够展示公司的能力，也向候选人发出了公司能够长期提供成长空间的信号。

让靠谱的候选人进一步了解公司

有的候选人愿意与同事交朋友，有的只想干完活就回家。但是每位候选人对于自己未来的同事都会在意，因为大家都会希望有一个融洽的同事关系，并且没人愿意和“猪队友”一起共事。对于比较靠谱的候选人，除了安排面试之外，还可以让候选人与公司的员工们一起午餐或一起喝咖啡，以一种非正式，更轻松的方式让他们交流和接触。相比大公司的冷漠和公式化，创业公司更加轻松的工作氛围和简单的同事关系会让人更有归属感。

另外，也可以请候选人在接近入职前，来公司实际做一下将要从事的工作，这样做的目的，是让双方都确认这位候选人真的适应这份工作。比失去一位优秀候选人更糟糕的事情，是当他入职后，经过一段不长的时间发现自己不适合这份工作，然后辞职。这会让候选人和创业公司双方都遭受不必要的损失。

合理的使用期权

对于很多候选人来说，创业公司的薪资并不一定吸引人，吸引人的是期权，以及期权带来的成长性。但是对另一些人来说，他们会把期权看作是画饼，因为在现在的创投环境下，很多公司即便上市，也会出现破发和估值大幅下降的情况，使得很多得到期权的人很难行权。

对于每一位候选人，要清楚地和他们讲明公司对于期权的分配，行权的方法和时间，以及期权带来的好处和风险。对于希望在现阶段保障生活的候选人，可以现金给得更多，对于公司的未来和成长性更看好的候选人，期权给得相对更多。总之，管理好候选人的预期，利用期权做好激励，且不要让候选人有被画饼的感觉。

最后，针对员工的期权池也要做好管理，当然这一部分就请创业者们与自己的专业律师根据各自的情况进行深入探讨和设计了。

本文综合编译自Medium，原作者是连续创业者、早期投资人Tim Jackson。

关于阿尔法公社

阿尔法公社（Alpha Startups）是一家重度帮助创业者的天使投资基金，由曾带领蓝汛科技在纳斯达克上市的许四清和前创新工场联合管理合伙人蒋亚萌在2015年共同创立，专注于早期创业公司的投资，面向全球精选有潜力的行业领跑者，通过行业资源的整合与对接，重度帮助创业者。

阿尔法公社重点关注企业服务、人工智能、消费零售、金融科技等领域，目前已经投资超过30个项目，包括白山云科技、薪人薪事、在行/分答、美洽、Advance.ai、PMCAFF、唯家WeHome、诸葛io、帷幄科技、清影科技、Qury、SECBIT、麦洽等。

创立至今，阿尔法公社获得钛媒体“2016年度十大投资机构”，36氪“2017年度最受创业者欢迎天使投资机构Top20”和“2019年中国企业服务领域最受LP欢迎早期投资机构”、“2019年中国企业服务领域最具发现力投资机构TOP10”，母基金研究中心“2018年金汇奖中国最佳新锐基金TOP20”、“2018年中国早期基金最佳回报TOP30”、“2019中国早期基金最佳回报TOP30”等奖项。

阿尔法公社创始合伙人许四清获得36氪“2018年中国企业服务领域投资人TOP10”奖项。

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