瘦，温柔，说话慢，这是我对张勇的印象。但一位熟悉张勇的资深汽车媒体人告诉我：他是一个杀手，眼神犀利，出手迅速。
毫无疑问，这一论断是基于张勇过去的成功经验。早在中国新能源汽车还处于起步阶段的2010年，张勇就离开北汽福田营销公司商用车销售公司总经理一职，调任奇瑞汽车担任副总经理，专注于奇瑞新能源汽车业务。2014年回到BAIC系统担任BAIC新能源营销公司总经理，全面负责BAIC新能源渠道建设、营销、售后服务、品牌推广等工作。近年来，BAIC新能源销量多年领跑全球纯电动市场，也打造了EC180这样的纯电动国产车。其中，张勇发挥了重要作用。
2018年初，正当BAIC新能源准备上市之际，张勇加盟何忠新能源担任总裁的消息从江湖传来。显然，这位最早进入新能源汽车领域的职业经理人有着更大的野心。在新一轮的汽车改革中，他看到了机遇，想以舵手的身份开辟一片新大陆。
创业不易，道路艰险，舵手需要认清现状，精准出击。这就是一个杀手擅长的。
那么，张勇在掌管何忠新能源的那一年做了什么呢？他想把何忠新能源带到哪里？
2018年12月16日，第九届全球新能源汽车大会将在北京召开。值此之际，我们对新能源汽车产业的开拓者张勇进行了深入的考察，并通过图片、文字、视频等方式记录了他光辉的思想、言行。
这是第一篇文章。
作为营销型舵手，我更加懂得市场需求
第一电动：你是营销出身，有过在BAIC新能源打造纯电动国产车的经历。现在负责何忠新能源，你觉得和一些车企的舵手，工程师或者互联网产品经理相比，你的优势和劣势是什么？
张勇：因为我有幸在奇瑞和BAIC新能源担任过职业经理人，而且两人都是团队成员，所以我对整个汽车企业的运营和价值链的每一个环节都不陌生，可以说是参与者。
我以前主要负责营销，我的优势可能在于能更好地理解用户的思维，更好地理解市场需求，更好地理解产业链下游的相关利益主体想要什么，想要什么。总的来说，营销舵手更能准确判断市场趋势，更有利于企业成为真正的用户导向型企业。
要说缺点，大概就是不善于把握技术趋势。没有人能做到全才，但你可以聘请一些优秀的人才来弥补你的不足，所以这不是什么大问题。
第一电动汽车：刚才你会更了解用户和市场，那么你会如何定义一款好的电动汽车产品呢？
张勇：首先，要足够安全。无论是燃油车还是电动车，首先要保证消费者和行人的安全。
第二，体验要足够好。电动车自然有燃油车没有的一些优势。它们更环保，更安静，没有振动，加速更快。但即便如此，也有必要为用户创造更好、更突出的用车体验。
第三，经济实用。不管你怎么旅行，我想这大概是大多数人想要的。
第一电动：电动汽车的进化路径是什么？
张勇：从过去二三十年燃油车的发展来看，需求正在向大型车演变。人们买车的时候，总是喜欢把车造得更大，更宽敞，看起来更气派。
然而，对于电动汽车来说，个性化需求正在逐渐显现。人们不必像以前一样有一个大推车，可以满足多种功能，可以在任何环境下使用。未来，市场需求应该更加个性化。年轻人有年轻人的需求，女性有女性用户的喜好。只需要满足他们的通勤需求，商业中也有商业需求。
第一种电力：会有什么东西都可以吃吗
多用户的爆款出现？张勇：恐怕不会再出现了。
我们的经营策略是在主流市场中找蓝海市场
第一电动：你刚加入合众新能源的时候，给合众新能源画的蓝图，或者说规划，是怎样的？
张勇：合众新能源应该找到自己的定位。
短期内，我希望合众新能源成为某一个细分市场中的一个先进者，而不是领导者。至少三五年内，我们还没法奢望成为一个领导者。我希望我们首先能够活下去，成为第一梯队的一员。
作为初创企业，我们能做到的是把资源集中投放在这一细分领域，让自己能够聚焦，能够在细分市场里为消费者提供一个最好的产品。
长期来看，我们希望能成为电动车中的小米。
（哪吒N01）
第一电动：那就是要把合众新能源的车打造成国民车。
张勇：是的。
第一电动：合众新能源想进入的细分市场，具体是哪一块？
张勇：我们不往高端走，做的是大众消费市场。在这个范围里，我们再来找一些蓝海市场。
我们的经营策略是在主流市场中找蓝海市场，而不是说找一些非主流市场，干一些别人都没干过的事，过独木桥，那样风险还是挺大的。
第一电动：如果不是商业机密的话，能讲一讲你们找到的蓝海是怎样的？
张勇：我们会在适当的时候，跟产品一起发布。
第一电动：从细分市场的一个先进者，要想成为电动车里的小米，其实是一个很大的跨越。合众新能源将会怎样完成这个过渡？
张勇：在细分市场做到先进者之后，我们会逐步向上和向下扩展。
我们的定位不是汽车中的苹果，而是汽车中的小米。这个定位更大的意义是，我们想要成为一家技术驱动型和以用户为导向的企业。
组织机构设置，智能化和设计被放到了非常突出的位置
第一电动：你回答得很务实。今年1月份你就来到了合众新能源，这一年时间里，你都做了些什么，又有些什么样的成效？
张勇：第一件事，是重新规划合众新能源的组织机构，构建了一个能够面向未来竞争的高效组织体系。围绕这个组织体系和企业经营目标，我们招聘了大量人才，搭建人才体系。
第二件事，是规划合众新能源的业务战略，对未来的市场定位、产品规划、品牌规划做了重新的梳理和系统的设计。
第三件事，是围绕我们的组织体系和业务战略，做了一些执行层面上的事情。首先是再造业务流程，对整个价值链各个环节的业务流程，进行了重新的规划和设计；其次是搭建了营销体系，对营销组织、营销模式、营销渠道、服务渠道等进行了系统设计和完善；最后，我们对未来的服务模式也做了一些新的思考，不过现在还没到发布的时候。
第一电动：那么，请你讲一讲能讲的一些亮点，比如在组织架构和人才体系方面。
张勇：年初的时候，合众新能源只有300多人，到目前已经达到了1000人左右的规模。
在组织架构上，我们有两个大的创新。
第一，对于合众新能源未来的产品，我们把智能化放到一个非常突出的位置，把智能驾驶和智能座舱单独拎了出来，分别成立了独立的研究院。
第二，我们把设计也从工程研究院单独拎了出来，成立了设计研究院，这体现了我们对造型和工艺设计的重视。
另外，我们今年招聘了很多优秀的人才，如戴大力、常冰、孔繁龙、吴俊杰、张祺等，都陆续加盟到了我们合众新能源大家庭。
第一电动：在智能化方面，你们主打的是智能座舱和智能驾驶，当时是怎么决策的？
张勇：作为新造车企业，和传统车企相比，我们总要找到自己的差异化和竞争优势。就整车制造而言，我们和传统车企相比没有太大的优势。从三电、底盘、成本、供应链等方面来讲，顶多能跟传统车企打平而已。
我们能够超越传统车企的地方，应该就是在智能化上。所以我们会把智能化当作核心基因重点打造。
第一电动：你们把设计和智能化单独拎出来成立独立的部门，应该是非常正确的。我们最近对新能源汽车市场做了个调研，发现大家买车首先还是看颜值，然后智能化配置也越来越受欢迎了。我们走访4S店时发现，具有智能驾驶系统的高配版电动车会更受欢迎，人们宁愿为此多花1万多块钱，而不愿意买低配版的。
对内是新工程师文化，对外是用户型企业
第一电动：我跟合众新能源不少高管都打过交道，总体感觉是，大家都很务实，但又不保守。合众新能源的文化是一种怎样的文化？
张勇：内部还是工程师文化，我们要以工匠精神，把工作做扎实，为用户打造一个好的产品。但我们的这种工程师文化，又是新时代的一种新工程师文化。
第一电动：涵义是什么呢？
张勇：做产品的时候，要精益求精，要有工匠精神，要非常严谨。但在做产品设计，在做营销模式创新和服务品牌创新的时候，要有一些新的想法、新的理念。这就是我们倡导的新工程师文化。
第一电动：刚讲了一个内部文化，是不是还有个对外的文化？
张勇：对外就是用户文化，我们要成为一个服务型的企业。产品是我们服务的载体，用户买了我们的车，买的不仅仅是车本身，还是出行的服务。比如充电、保险、金融、二手车、电池回收利用等，都是我们服务的范畴。我们也希望成为一个服务型的企业。
一年干了两年的活，理想和情怀正驱动着我们高速前进
第一电动：听说你是特忙，一天睡觉超过五个小时都觉得浪费时间了。
张勇：也不是特别忙。睡觉四五个小时，刚开始可能是因为忙，但是后来就是习惯睡得少了。
第一电动：你的时间主要花在哪？
张勇：主要在三个方面。
第一，是公司的发展战略。我们做完战略规划后，肯定还需要不断地根据市场变化、技术发展趋势、政策环境变化、消费需求变化等因素，做一些动态微调。大方向肯定是确定的，但如果你不经常纠偏的话，那目标还是可能会走偏的。
第二，是围绕企业目标，加强核心竞争力。我需要思考我们的差异化优势在哪儿，然后把它放大，同时在组织体系、资源匹配上不断强化我们的优势，形成合众新能源的护城河。
第三，作为企业的一把手，我最需要经营的是人。定好了战略，确定好了资源分配方向，那么接下来就是由团队来执行了。人才永远是第一竞争要素，怎样招到优秀人才、留住优秀人才、用好优秀人才，这是我所需要思考和面对的问题。
第一电动：在过去这一年，你对你的团队最自豪的是什么？
张勇：最自豪的是，我们在这一年的时间里，干了别人可能需要两年才能干好的事情：我们对企业的组织架构进行重新的设计，业务战略做了新的规划，还从无到有地搭建了营销体系；我们还把一款车从创想、规划，最后做出了工程样车，而且能够实现在明年第四季度投产；我们的工厂已建设完成，生产体系和供应链管理体系，都已进入比较成熟稳定的状态。
我们一个一个点地前进，非常高效，这是让我非常自豪的地方。而且，大家都有创业的精神，都有一个共同的理想和情怀——想做出一点能够改变这个行业的的事情，这也让我非常自豪。理想和情怀正驱动着我们高速前进，拧成一股绳往前跑。
来源：第一电动网
作者：蒋保信
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