在最后一章中，我们讨论了精益创业画布(精益创业画布1)的前五个模块。今天，我们将介绍另外五个模块。

五、核心竞争力（Unfair Advantage）

这里我给你一个更好挖掘核心竞争力的词：稀缺性资源。要想拥有核心竞争力，就需要掌握市场上稀缺的资源。这种资源就是核心竞争力。这些稀缺资源是什么？

从第一类，无形资产，包括品牌、专利和牌照。品牌的角度来看，很容易理解，如果你卖同样的咖啡，你会有一杯15元的普通咖啡，一杯35元的星巴克咖啡。星巴克是唯一的品牌，世界上不可能有第二个。这样的无形资产是无法超越的。

专利技术就不提了。说说车牌吧。车牌对于企业来说非常有价值，尤其是在中国这样的市场。这是入学资格，也是稀缺票。

比如在金融领域，你要无证做银行、保险、基金，所以你不想进入这些高利润的行业。同样，支付许可证和信用信息许可证。许可证不仅是做生意的门票，也是可以增值的产品。

当年拿到支付牌照的公司，即使没有业务，一旦转手，也是上亿的收入。因为，没有这个，别人有钱也挤不进去。

第二类，成本优势。,这是一个古老的话题。竞争优势之一是低成本。如果你因为技术、地理位置、规模效应或独特资产的便利性而获得成本上的优势，这是你的竞争对手无法超越的，那么恭喜你，你也拥有了核心竞争力，这也是稀缺的。

第三类，转换成本。,当你的用户在使用你的产品或服务后转向其他品牌时，他们会损失很多成本，而这种竞争优势也是显而易见的。

这就是忠诚管理在客户关系管理中的优势。举一个简单的例子，航空行业的常旅客计划，如果你是一个一直飞往国航的乘客，那么国航会根据你的飞行记录给你两个奖励。一方面，里程积分可以用来兑换机票或其他商品；

另一方面，差异化服务，如贵宾休息室、免费升级等。这些看似与金钱没有直接关系，但却挖掘出了人性中非常重要的一点，那就是“与众不同”，表现出身份的不同。

回到转换成本，如果你有国航给你的东西，你会很不愿意飞南航，因为你会失去看不见的东西和权利。这种转变会让你付出很多有形或无形的代价。

同样是从北京到上海，但是你不愿意做这样的转换，也就意味着转换成本带来了优势和差异。

第四类，网络效应。在互联网行业更为明显。当身边的同事朋友都在用微信交流的时候，让你用一个新的产品“线”。你肯定会觉得不可行，因为你的关系网在这里。对于那个平台来说，网络是不存在的，它失去了价值。

六、触达用户（Channel）

除了关注与客户的联系点之外，渠道还将商品或服务交付给

这里还要考虑你如何销售你的产品，通过直销还是渠道的方式，通过线上还是线下的推广，如何能够引爆用户。这会涉及到很多操作层面的东西。通过更多地触达用户，来实现交易，产生收入和价值。

你如何与你的用户进行沟通，以及你如何服务你的客户。下图列出了如何通过线上线下的方式与你的用户进行沟通，传递产品的价值定位。

七、收入模型

这里是要考虑我的产品的盈利模式是怎样的，我该如何定价，成本定价，还是价值定价。利润率水平该怎样。在不同的阶段追求收入还是利润。在与客户的交易过程中，要考虑到谁是真正的支付者，或者谁是使用者。这个在2B的产品中尤其需要考虑。

从收入来源(Revenue stream)考虑，不同的收入模式可能有不同的收入来源。如：销售商品的收入；提供服务佣金收入、广告收费、订阅收费、Licensing、Saas模式收费、中介收费。参看下图：

另一方面就是我的定价模式（Pricing model），这决定 利润从哪里来？

通常有三种不同的定价模式。

1. 是基于成的定价法。这个模式在传统的行业比较多。

   
   

2. 基于需求和用户的认知的定价。在这类定价的产品中，包括品牌等无形价值在其中扮演了很重要的角色。比如星巴克咖啡，一杯星巴克的咖啡首家，远远超出了其成本价格。

   
   

3. 是根据供需比例的动态定价法。比如Uber，在不同的时点，根据当时的汽车的供应量，动态调整单价。

   
   

这里面还要考虑的内容包括，你的融资计划，股权结构和方式。

八、成本结构

你的钱将怎么花，用在什么地方，你是否会做预算。成本的结构是决定我们利润来源的一个重要内容，这由几方面来决定：

1. 你和上游的关系，你的讨价还价的能力，你的Bargain Power怎么样。有时候对于创业公司来说这个需要通过时间的积累，当自身建立了足够的优势后，就可以从上游供应商那里拿到比较好的采购价格。

   
   

2. 你的运营管理效率和水平。如果你的运营管理水平高，人均产出高，那你的成本费用（管理费用）的支出就可以降低，这也可以为利润挤压出空间。

   
   

另外，融资也是这个模块要考虑的内容。不论是股权融资还是债权融资，都是要考虑成本。债权融资要考虑利息的支出成本，股权融资要考虑股份的成本。融资的时间点，以及稀释的比例都是需要考虑的。

九、战略目标

这里是在对前面几个模块进行分析之后得出的，企业对于未来1-2年的目标。这里的目标包括财务目标，也包括其他方面要实现的目标。目标的设定应当是可以量化的，指引我们前行的方向。

对于早期创业企业来说，战略目标的确定需要兼顾考虑两个方面的东西。

一方面是战略目标的内容，我们在哪里领域，针对哪个目标人群，提供什么样的服务和产品，达到什么样的结果。

另一方面，很重要，但会经常会忽略掉的。就是战略目标的统一，往往很多时候，公司的CEO非常清楚公司的战略目标和方向，但是员工，甚至管理层都不是非常明确公司的战略目标。战略很模糊，这样会导致各自朝着自己认为正确的目标前进。那会导致资源分散，并且会产生摩擦和扯皮。

因此，战略的共识和统一是非常重要。公司的管理层，要通过战略研讨会的形式，对公司的未来方向达成一致，形成统一思想和统一行动，这样公司的执行力和效率才是最高的。

十、战略举措

战略举措是对于实现战略目标我们需要做的工作。这有点像OKR里的Key Results。就是我们实现什么样的的动作，完成什么样的任务和工作后，才可以实现我们的目标。

这里的战略举措一定是要考虑到公司的各个层面的内容，不单单是从业务策略的层面。包括支撑层面的内容，如产品体系、运营管理、技术架构、战略合作，以及公司的支撑体系组织架构、人员管理、财务管理等等，都要相互匹配才能有利于目标的实现。

战略目标和战略举措的考虑点也是来自画布中，对于3、4、5、6几个模块的实现而形成的。

对于各个部门来说，最后要形成一张战略目标执行图，来作为未来的工作的指针。

当你对精益创业画布的十个方面进行了分析，而且有了明确的答案后。我想告诉你的是，虽然你觉得创业早期，事情很繁杂，但是你只要抓住了这十个主要的模块，其他就不会给你带来大的问题。让你自己更聚焦Be Focus。

有了精益创业画布这个工具，可以确保你的创业有方向，有竞争力，有执行。

我近期在在虎嗅怒马的平台上，会有一堂介绍“精益创业画布”的课程，大家可以搜索后报名收听。

同时在微信公众号（ni-yunhua）回复“精益创业画布”，可以下载画布模板。

作者简介：倪云华，著有《共享经济大趋势》。早期担任跨国公司管理咨询顾问，包括普华永道、IBM、安永；后参与互联网公司创业。多家创业公司顾问，创业导师。

作者微信公众号（ni-yunhua）。也可以在“在行”上找到作者，进行交流。