简述烧烤店企业愿景创业烧烤店的理由

(红食网深圳报道)12月4日，由世界中餐业联合会、红食网联合主办，红食成长社、奥奇伟集团承办的“2019中国餐饮品牌力峰会”在深圳福田香格里拉酒店隆重举行。

为期两天的大会(12月4日至5日)邀请了来自管理、投资、餐饮、设计、大数据等领域的20位超级导师，如数字时代理论创新领军人物陈春花、天图资本CEO冯卫东等，深入探讨“品牌进化”相关问题。

大会组织了大咖独立演讲、峰会对话、白皮书发布、中国餐饮红鹰奖颁奖典礼、品牌展示等多个专题环节。精彩纷呈，吸引了众多餐饮知名品牌创始人、投资人、产业链专业人士、行业专家及1000余名餐饮精英出席大会。

以下是木屋烧烤创始人齐的演讲，主题为《品牌的组织再生》:

你为什么不打开小屋烧烤？

带着所谓优秀的烧烤后起之秀，我们来说说为什么木屋烧烤不开放加盟。开放加盟是让每一个餐饮品牌快速做大做强的最好方式。最近大家都知道辣诱惑了。其实辣诱惑在我们这个行业是一个非常优秀的品牌，我之前也听说过。另外，我看了那篇文章，我自己也印象很深，因为他们做饭的时间比我们长。他们只在木屋里烧烤了16年左右，但他们已经在那里烧烤了17年多，但一夜之间似乎出现了一些危机。

创业16年，感觉如履薄冰。其实每年，我都不知道木屋烧烤明年还能不能活。生存压力是我们面临的最大挑战。很多朋友问我，为什么不加入？加盟最大的好处就是品牌可以向别人收取加盟费，但是不知道明年我是不是每年都会活着。为什么要向别人收入场费？而且，加盟费背后的含义是保证加盟商能够赚钱，这是加盟费背后最大的所谓诉求和要求。我甚至不知道明年我是否还活着。为什么我要承诺别人的加盟店会成功赚钱？为什么要收别人的开办费，押金，管理费？我认为这是不合理的。

很多业内人士认为木屋烧烤是烧烤行业的头部品牌，木屋烧烤做得有多好，但我心里很清楚木屋烧烤有多烂。即使到了今天，也不知道还能不能继续站在所谓的分享平台上，与大家分享所谓木屋烧烤品牌的成功经验。

加盟是很好的方式，但是适合什么样的餐饮呢？我觉得有点大，商业模式比较复杂，其实不适合品牌加盟。为什么呢？

这也是木屋烧烤16年来的发展历史。

当你看到我们中间的灰色线时，它似乎一路辉煌，年增长率超过30%，但你看不到我们的红线。这条红线代表什么？其实是木屋烧烤中间的灰线店的绝对值，肯定是增长，但背后的红线是我们的增长率和开店的增长率。看这个，基本上每三年就急剧下降。增长率的急剧下降意味着什么？它代表着我们的品牌在那个阶段遇到了巨大的危机、隔阂和挑战。创业16年，认真反思。就我们一个小品牌，一个烧烤店来说，基本上可以说每3年就有一个大坑。其实每一个坑都足以埋没我们的小品牌。然而，我一直很幸运。这么多年过去了，每一个坑最后都爬了出来，但我一路跌跌撞撞，一路爬到了今天。我觉得自己是餐饮企业家中比较幸运的一个，一直觉得自己很幸运，所以能活到今天。

向我学习的人活着，向我学习的人死了

你为什么说“向我学习，像我一样死去”？因为向别人学习就是向别人学习。印度有一位伟大的哲学家奥修，他说知识是别人的经验，智慧是自己的经验，所以知识和智慧最大的区别就在于自己的经验是学来的还是抄来的，也就是说知识不同于经验。

当时他举了一个例子，说明为什么这个社会上真正有智慧的人很少。他说，真正的智慧是体验整个生命和完整的生命，也就是体验生与死。但问题是，当你体验人类生活时，没有问题。最大的问题是你经历过死亡却无法回来，所以真正有大智慧的人很少。一个真正有智慧的人，你在生死之后还活着。然后我觉得木屋烧烤是我自己总结的还是有点小智慧，在

16年过程当中木屋烧烤经历了N多生生死死，所以我们对于餐饮品牌背后东西有自己一些理解。希望在座各位的同仁在你们发展过程之中少掉到我们坑里面。

品牌的背后到底是什么？

这是我自己画的小图，前面我自己觉得在餐饮行业创业16年里面，大家一直讨论品牌、品牌力、品牌升级、品牌变革，但是我一直跟别人思考都是有一点不一样，我思考品牌背后到底是什么？除了我们能够看到的东西以外，比如说它的形象、产品、模式、广告、宣传，这些我们能够看到，背后有没有看不到的东西呢？

创立木屋烧烤16年来，我觉得做一个品牌，所谓品牌生命力或者是品牌竞争力的背后，远远不止我们所看到品牌表象的东西。品牌光鲜背后，就只是冰山一角，真正支撑一个品牌的东西不是上面你看到冰山，而是冰山下面巨大的你看不到的部分。

第一个是运管与支持系统；

第二个是人才打造与赋能体系；

第三个是绩效评估与激励机制；

第四个是战略规划与组织机构的能力；

最后支撑所有这些东西就是企业文化。

实际上这些东西现在我们没有几个做餐饮的人是认认真真去思考，更不用说下决心把这些东西打透做成的。如果想要真正做成像肯德基、麦当劳这样国际化的餐饮品牌，如果没有这些东西支撑，那么无论你现在做多大的梦，不管你生意多好品牌多红，我觉得永远都是昙花一现，你支持不了多久。

建立人才打造的永动机

餐饮创业16年，我有三大收获：

1、人走是应该的

经过16年的打拼，我的感觉是团队里面人走了是应该，留下来是不应该。

我认为成员里面90%的伙伴来的目标其实就是离开咱们，为什么？因为他的目的是解决当下的生存，他们只把木屋烧烤当成了跳板，目的是充点血充点电，为下一步找更好工作先找一个歇脚之处，所以90%的人走了是应该。

那么还剩下10%呢？以现在木屋烧烤这个品牌所谓知名度，起码有7%到8%全部是卧底，那些学习特别认真特别勤奋的这些人，基本上都是偷师学艺的卧底者。还有1%和2%，那是立志于在餐饮行业或者在木屋烧烤想有所成就的，是希望能够在这里有自己平台，能够有自己的发展。一旦没有发展空间，他们也会离开。

2、兄弟是靠不住的

为什么？很多管理人员都想靠着兄弟去干，但是我经常跟大家说，兄弟是什么？老大是被兄弟靠的，如果哪一天兄弟感觉到你这个老大是靠他的，那就是兄弟背叛你的时候了。木屋烧烤创业16年，我们过往的高管团队里面50%都是我的兄弟，但是里面已经有50%的人离我而去了，你说谁靠得住？

3、变坏是常态

从人的本性来说，高管团队和核心团队退化变得腐败，变得能力不像以前，这个是应该，这个不展开说背后原因。

说了这么多，核心是什么？我想说一条，前面讲木屋烧烤实现梦想靠人是靠不住，为什么？我经常问自己：“你自己能靠得住吗？”拍拍自己的良心，99.99%的事情我都是靠不住，如果说自己靠得住，我早就是马云、马化腾了，为什么没有成为他们？就是因为自己靠不住。自己都靠不止，凭什么要求别人靠得住。

最后得出结论，最靠不住就是人才，那怎么办？虽然说人才靠不住，但是事情要干，怎样干？靠人！这就是悖论所在。

对于企业来说，我们去挑选人才，让这些所谓人才留下来，那么就要设立一套机制，在每个企业建造一套人才打造永动机，能够让不是人才的人变成人才，而且持续让这些不是人才的人变成人才，这个才是解决这个问题根本的办法。解决悖论的方法就是让企业有一套让平凡的人变成企业需要的人才所需要的机制与方法。

沿着这个思路讲企业人才打造的永动机，那么怎样才能把所谓平凡人，不是人才的人变成人才？

解决人才永动机在中国历史上最厉害的就是秦国。大家知道在战国争霸整个过程当中，秦国最开始是在中国西北边陲的一个弱小国家，为什么秦国能够统一中国？主要是因为采取了法家思想，把弱小国家跟弱小的团队打造成了一个有意愿又有能力的军队，他采取法家的思想，进行了变法，他利用变法机制，打造了一套人才永动机，他知道一个皇帝要打江山，不是君主一个人打，要带着大家打。

我的理解就是仗势依法用书。势+术=意愿，具体怎样做？

什么叫做势？一个人没有意愿最重要是因为他没有目标，势最大就是目标，就是人心所向，大势所趋，就是你想要的人才、你的伙伴，他心里的所向和你所向的东西是不是一样东西，所以这个问题不难解决。

这个是我们的目标，我们现在企业愿景，叫做“百城千店，有我一份。”以前我们只有四个字叫做“百城千店”。

这个是谁的目标？这个是我老板目标，和我们员工有什么关系？所以这就是一个没有势能的目标。

后来我们做了小小的改变，加了“有我一份”，所以这个本质是你作为一个企业，你的企业使命、愿景到底是为谁而做？这个事情一定要搞明白讲清楚。

我觉得当一个企业大到一定程度，或者你真正要有远大梦想，真正有大梦想实现，你光靠自己一定不行，你必须要所有伙伴跟你自己去做这个梦，这个梦就是愿景跟能力，如果打造不起来就是企业的大厦没有根基，不管你这个房子现在多漂亮，没有根基大厦总有一天会倒。

组织方式与激励机制

前面目标有了，变成白城千店，有我一份。最近有股权激励，有很多人说，只要把股权激励做好了，你这个企业就能怎样了。相信很多同行花了不少钱，我也花了不少钱，但干了之后我发现这个事情不靠谱。其实，企业不同的阶段和不同伙伴激励方式要的都不一样：

第一个就是铺设一条员工的梦想大道。

木屋烧烤的激励理论，核心就是分层多元的激励机制。你要把伙伴分成不同的层级，然后不同层级每个伙伴需求不一样，针对不同层级伙伴制定他需要一份，而不是每个人都是股权，股权是最简单。

这里面画了一个模型，新入职的伙伴、员工伙伴、基层管理组、中层管理组以及高层团队，他们要的完全不一样。比如说新入职你可以跟他讲，你干了多少年可以成为我们合作伙伴，他信了之后觉得很高兴，但是之后他会觉得你忽悠他为你干活，就是说你能不能多给一点钱，别人家写的招聘广告2500，你能不能给3000，我不管有什么梦想，谁给钱多我就去哪里。

第二个我认为是友好环境。

因为现在都是00后，他希望得到尊重、认可，这是最基本。所谓友好环境，之所以到木屋烧烤，是因为他没有饭吃没有住了，这个时候员工餐能不能好一点，住宿能不能好一点，能不能温馨一点？对于人来说，人的欲望跟需求是永无止境，这些东西是2到3个月有效，但是之后他就认为是应该的，那么这个时候他成为员工伙伴，他认为收入能不能高一点，能不能在这里成长，就是来这里能不能学点东西，逐步到高层是不一样。这些要研究清楚怎样搞，我相信我们理解的多层和多维激励的模式，对于所有餐饮同行都是适用，虽然卖的东西不一样，我卖烤串和你卖火锅，但是基本需求是一样。